A工业工程公司变革与管理诊断

中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。

变革前的业务及组织方式

变革前，A公司的业务主要有三类：设计业务（工业工程设计和民用建筑设计）、工程监理业务和工程承包业务（包括设备总承包）。其中设计业务是主业，且民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快；其它两类业务相对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务有较好的发展前景。

A公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产（如上图）。业务细分和组织方式的逻辑过程是：

- 在整体上，将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场和工程总承包业务市场——第一次市场细分。

- 对设计业务按照市场类型进一步细化，分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场——第二次市场细分。

- 工业工程设计按照市场类型再细化，分化出能源与环境工程设计市场；同时，民用建筑设计也按照市场类型再细化，分化出市政规划设计市场——第三次市场细分。

- 由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对该业务又进一步按市场的地域范围进行细化，分出上海、厦门等四个地域市场——第四次市场细分。

围绕细分市场，A公司分别成立四个分公司：建筑工程分公司、工业工程分公司、能源与环境工程分公司和工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在相应分公司中独立、封闭的组织完成，各地域业务也基本在相应分院中独立、封闭的组织完成。

至于工程总承包业务如何组织，则表现为有些犹豫不定：虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从调研时情形看，根本上属于分散开展的方式，或者说处于止步不前的状态。

A公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给了各分公司；各分公司也设立了职能管理部门但较少，并把所需职能几乎统统放进一个办公室里，即综合管理部或综合管理办公室。也有分公司设立了技术质量部/办，负责自身技术质量管理工作。

在A公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等，偏废严重。

职能管理下放到各分公司，并非总部的职能管理就可以削弱，而只是要求总部职能部门行使职能的方式进行改变。即应由直接行使职能管理，变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理：总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门；再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求，具体对下行使职能管理。

但由于分公司职能管理的具体职责不健全，总部职能部门如按照规范作法只能都通过下面一两个职能管理部门行使。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺位，总部职能部门根本不可能对下行使职能管理，结果：总部职能部门浮在上面与一线脱离，同时总部的职能管理变成了总部职能部门直接对分公司行政领导行使职能——目前部分职能部门和分公司总经理（总公司副总裁兼任）之间的冲突正是由此产生。

上述业务组织方式和职能管理方式，决定了A公司在部门和业务单位的设置上形成了如下的组织架构。

该结构的突出特点表现在三方面：

①组织层级较多。按直线系层级看，能源与环境工程分公司和工程建设分公司有四个层级（总裁—>分公司总经理—>所长等—>设计等基层人员），而建筑工程分公司和工业工程分公司更是有五个层级。按这样的层级，总裁以下各级管理幅度平均不到3人，和目前许多企业8～12人管理幅度相去甚远。

②中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人（分公司总经理或分院长）对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时还会导致上一层级对下管理更加困难。这种“有层级、无职能”现象，最终导致管理的科学和规范性程度差。

③典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化，而分公司的职能又没形成，部分职能管理处于真空状态。如业务单位的战略发展和业务规划功能、技术开发功能、组织学习功能等处于缺失状态，甚至连技术资料查阅、技术规范学习、质量问题寻求解决等工作，都没有具体负责的部门和人员——这是很多采取分权化管理模式的企业最容易出现的问题。