环境驱动战略,战略决定组织,组织跟随战略。近年来,由于建筑行业竞争的加剧、建造方式和建筑模式的不断创新,建筑企业加速了战略调整并通过组织结构的优化,强化对战略的支撑。本文中案例A公司,确立了“强化自营、区域拓展”的发展策略,通过组织优化调整,强筋健骨,实现对战略的支撑。具体的优化措施有:1)总部层面:以职能专业化建设强总部,强化引领作用;2)区域机构层面:分步做实区域公司,实现实体化运作;3)项目部层面:分类做精项目部,强化自营和合作项目管理。

一、案例背景

该建筑企业(以下简称A公司)是某国有企业二级单位,主营房建、基础设施、安装、装饰等领域。当前A公司营业收入近百亿元,其中,合作项目收入占比超过60%,员工近千人。

A公司确立了“强化自营、区域拓展”的发展策略,但现有的组织结构已不能满足公司发展的需要,更难以满足未来发展的要求。在此背景下,启图团队基于A公司的发展阶段、组织能力现状、公司发展策略,设计A公司组织优化方案并稳步推动方案落地。

二、问题诊断

启图咨询团队入场后,通过系统调研分析,发现A公司二、三级管理并存,总部机构不强,二级机构不实,合作项目基本放手不管,导致运营质量不高,现有的组织架构难以支撑公司进一步做强做大的目标。

1、二、三级管理并存

A公司当下组织结构二、三级管理并存,区域机构层面的发展路径也未能形成统一。一方面,公司并非只针对重要项目采取直属项目部的形式管理,一般项目也由总部直管,总部管理能力目前已无法支撑这一模式的持续发展;另一方面,区域机构的演变采取两种模式:其一,是先有项目后有区域机构,其二,先有区域机构后有项目,两者都未能形成一套成熟的可以在全公司推广的组织设立标准。

2、总部机构“不强”

A公司总部机构设置实行的是大部制,设立了六个部门,其中业务口集中在经营预算部、工程部、集采中心三个部门,人员配置达到35人,占公司总部部门总编制的60%。

启图咨询小组经过深入调研分析,认为总部看似大,实则不强:

其一,大部制的使用有其前提条件,即在总部能力强、二级单位相对成熟的情况下,才能够更好的实现;对于A公司来说,其尚未形成完备的管理体系,二三级管理并存,二级机构不成熟,同时能独当一面挑大梁的人才不足。

其二,总部部门设置在几大关键职能方面存在缺位:一是人力资源管理职能;二是成本管理职能;三是法务管理职能;四是审计职能。

3、二级机构“不实”

A公司将其管理模式称之为“以管项目的方式管理公司”,其背后是公司职能部门与项目部之间的界限不清,二级单位在其中承担的角色模糊不清,未能做实。

4、三级项目部“不精”

项目部的“不精”表现在两个方面:一方面,自营项目的项目部组织配置缺乏统一标准,人员配置较为随意(参见下图),造成了项目成本高,项目管理人员的“散乱差”,即队伍散、管理乱、能力差,阻碍了项目标准化建设进程;另一方面,尽管合作项目对公司营收的贡献较大,但项目部对合作项目的现场管理几乎完全放手或者象征性管理。合作单位是兄弟单位或长期合作方时,甚至不派团队或管理人员进驻现场,检查也只是偶尔的飞行检查;合作方是新进或合作时间尚短的合作方时,也仅派驻个别人负责现场管理。在合作项目占比较高时,此种管理模式为公司经营埋下了风险。

三、解决方案

1、总部层面:以职能专业化,建设强总部

组织模式从来不是一成不变的。在当前阶段,A公司并不适合采用大部制。一是总部不强,二级单位尚不成熟;二是大部制培养的是通才,对于A公司而言,人才的需求恰恰是专才。因此,启图咨询小组重点以“打造总部专业化能力”为出发点,强化总部“大脑”。

1)综合办公室拆分成办公室和人力资源部(党委组织部),办公室主要负责“行政管理”、“后勤管理”、“战略与运营管理”职能;人力资源部(党委组织部)主要负责“人力资源管理”、“干部管理”职能;

2)经营预算重新整合成经营开发部,负责“市场开发”、“投标管理”、“总包合同管理”;原经营预算部的成本管理职能并入到新成立的成本管理部(集采中心);

3)工程部拆分成工程管理部和技术质量部,工程管理部负责“进度管理”、“安全管理”;技术质量部负责“技术管理”和“质量管理”;

4)整合集采中心和原经营预算部中的成本管理职能,成立成本管理部(集采中心),具体负责“收入管理”、“分包管理(准入、招标、结算)”、“物资设备管理”、“集采管理”、“供应商管理”;

5)新设审计与法务部,强化公司审计和法务管理。该部门在短期内可通过外包来实现对职能空白的补充,其中内部审计的“履责审计”、“财务审计”暂由相关部门负责。长远看,可分别引进、培养一批专业人才,充实该部门的配置。

2、二级机构层面:分步做实区域公司

区域化发展是建筑企业发展的必然趋势,行业一般实行三种区域化组织模式:区域总负责型、专业总负责型、交叉负责型。区域总负责型以区域公司为主体,负责该区域内所有专业的发展,主要代表有中天建设;专业总负责型以专业公司为主体,在各区域开拓本专业业务,主要代表有隧道股份;交叉负责型基于专业公司和区域公司的不同分工,以区域公司或专业公司作为主体,发展专业业务,主要代表有中交二航局;具体如下图所示:

区域化三种模式,本质上解决的是“谁是业务负责主体”的问题,具体选择哪种模式取决于公司的专业能力。假设专业能力强,具有市场竞争优势,可以独当一面,则采用专业总负责型;如果专业能力一般,几个专业全部或大部分缺乏一定的竞争优势,那么采用区域总负责型,实行抱团取暖。采用交叉负责型的可以分为两种情况:一种是专业多元,让自身的拳头专业走专业化路线,竞争力一般的专业“抱团取暖”走区域总负责路线,当各区域内有拳头专业业务时,由专业化公司负责;另一种是侧重专业化能力培育,以弥补各区域公司在专业培养方面的不足,如中交二航局专业公司被定位为专业性业务平台,重点强化其对总承包管理、海外业务、投资业务以及新兴业务的支撑能力。

基于上述分析,启图咨询小组基于A公司专业能力相对较弱的实际,建议A公司实行区域总负责型组织模式。

A公司区域化建设的思路:区域机构的设立,遵循“先有项目后有分公司”的建设思路,区域机构组织建设遵循“循序渐进、逐步做实”的稳健发展思路。同时,根据区域的成熟度、空间的广度和战略的高度,对各分公司进行差异化管理。

在遵循以上三条原则的基础上,A公司分三步走,不断完善区域机构的建设,强化区域机构的“肌肉”。

Step1:短期:

区域机构以代行总部部门职能为主,统筹区域内项目监督检查及协调管理。短期内通过配置1-3人形成经验管理团队,负责对所在区域的项目进行检查、监督。该团队与一级总部的关系是接受一级总部的指导和管理,并及时反馈区域内的信息。

Step2:中期

总部不断向区域机构进行授权,将生产履约职能完全下放,总部只负责监控和指导,同时,成本管理、市场开发、物资管理、人力资源、财务等相关权限均可酌情下放。在该阶段,区域机构开始部门化运作,设立2-3个职能部门,以大部室、统筹管理为原则,负责履行项目的检查、监督、审核、审批等职能。

 

Step3:长期

做实区域机构,将区域机构定位为生产履约中心、市场经营中心、资源能力培育中心,总部对区域机构实行战略管控为主、运营管控为辅的管控模式。该阶段,区域机构以“五部一室”为标准,完善职能层设置,完全实现独立化运作。

 

3、项目部层面:分类做精项目

项目部是公司的履约中心、成本中心和利润中心,只有不断苦练内功,才能真正实现做好履约、节约成本、提升利润的目标,而首要练的内功就是完善项目部的组织建设。

启图咨询小组根据A公司管理现状,从自营和合作两个维度分别设计项目部组织建设方案。对于自营项目,要立足当下,布局长远。建议短期或者未来一段时间,公司要关注“小项目”,受限于公司项目管理人员不足的制约,公司要明确和统一对于合同额1亿元以下自管项目的现场管理人员配置,并根据项目规模和难易程度进行适当调整。

对于合同额1亿元及以上的自营项目或重点、战略性项目,要完善现场项目部组织建设和人员配置,保证做好“大项目”,打造自身项目管理力量,提升自身项目管理能力。

 

对于合作项目,重点关注合作类项目履约关键环节的管理管控,切实防范风险。受制于公司管理人员的不足及短时间难以获得补充的现实条件制约,建议成立项目管理小组,负责项目履约全过程监督、检查工作,单个小组可同时对多个项目进行监管。

 

四、小结

此咨询项目严格遵守组织跟随战略原则,总部以强化专业能力建设为出发点,以设立部门的形式,强化了工程管理、技术质量管理、成本管理、法律审计管理等方面的专业建设,完善公司总部职能,强化总部引领定位;二级机构分区域、分阶段进行建设,逐步实现独立化运营,加速了区域的拓展和区域规模的做大。项目部层面,从自营和合作两个维度强化了项目部组织建设,强筋健骨,支撑公司“强化自营、区域布局”的发展策略。

在本次项目顺利实施和落地后,A公司在区域拓展方面快速打开局面,从原来只有3家区域分公司发展到5家区域分公司,公司营业收入三年内从50亿增长到近100亿。其中一个区域分公司区域市场份额排名从前20提升到前5,并贡献了公司营收的30%。项目部组织建设优化后,自营的营收贡献比例从40%上升到60%,利润贡献达到75%。通过合作项目自营化管理,合作项目的利润水平实现了正向增长,三年内增长了2%。

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