广州某公司HRM咨询(节选)

1、人力资源现状分析

1、1人力资源现状调查

1、2人力资源的SWOT分析

1、3人力资源问题关注点

1、4人力资源问题之对策

2、人力资源战略

2、1人力资源战略分析

2、2人力资源战略选择

3、组织架构及岗位设置

3、1业务规划和预算

3、2主要业务流程

3、3行业最佳架构设置（参考）

3、4组织架构确定

４、人力资源规划

４、1人员规划：

４、1、1人力资源的需求预测

４、1、2人力资源的供给预测

４、1、3人力资源需求与供给平衡分析

４、1、4人力资源招聘计划

４、1、5人力资源培训计划

４、2人力资源体系规划

４、２、１人力资源竞争性策略

４、2、２人力资源基础性策略

5、人力资源规划实施

5、1人力资源推行小组的组建

5、2推行过程中可能遇到的问题及对策

5、3人力资源过程监控

5、4设立项目奖金制度

人力资源现状调查

1、高层调查（公司层面信息）

1、1了解行业特点及行业发展方向

 ——中国医疗器械市场亚洲第一 ，预计 2010年达到1000亿元/年规模

持续的经济发展，人民生活水平不断提高，健康意识日益加强，促进了对医疗服务的需求

2000 年全面启动的医疗保险制度，使得更多更多人有更强的医疗消费能力

医院被允许参与市场竞争，有赢利的动力和压力

医院有更大的投资、运营自主权，自负盈亏

由于政府对医院药品收入比重的控制，医院设法购买更多医疗器械，增加收入

 医院数量不断增加，特别是政府逐渐放开外资和私营医院的投资，外资和私营医院开始大发展

——中国对妇女健康、优生优育的特别重视

 对妇女健康越来越重视，包括妇女整个生命历程各阶段的医护需求

 不断增加的投资 – 中国有近3,000家妇儿专科医院 （2004年）

 对妇女健康极大关注 – 超过三分之一的 65岁以下妇女会每年做妇科检查

  计划生育、优生优育是中国的基本国策，妇女健康、优生优育得到特别的重视

 各级政府本领域的长期投入，刺激了妇产科医疗市场的快速发展，促进了相关医疗器械市场的发展。

1、2了解公司的愿景、使命及战略；

——愿景

通过我们的存在，来不断提供与疾病抗争的手段，促进人类健康、提升生活质量。

概括为：阳光事业、健康人生。

——使命

聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的医疗器材解决方案,持续为客户创造最大价值。

——战略

---为客户创造价值是xx存在的唯一理由；客户需求是xx发展的动力；

---专注于妇女健康、优生优育领域，提供有竞争力的医疗器材解决方案，满足客户需求，提升客户的竞争力和盈利能力；

---持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

---以“优势互补、共同发展”的合作精神，与友商共创良好的生存空间，共享价值链的利益。

1、3了解公司的核心价值观及企业文化；

质量为本

贴近客户

创新进取

信任合作

行胜于言

1、4用人理念

以人为本、尊重个性、发扬团队

1、6了解公司规划和预算，以及对核心人员的定位和需求；

——业务发展路径

——具体规划及预算——见年度公司规划及预算

——核心人员及需求（来源KRA）

市场营销类：营销总监、办事处经理、销售经理、销售工程师、营销管理部经理、市场部经理（主管）、产品经理（专员）、用户服务部经理。

产品开发类:技术总监、开发部经理、项目经理、开发工程师、技术顾问。

制造类：计划管理部经理、采购部经理、质检部主管、生产部主管。

品质保证类：品保部工程师（主管）、管理者代表。

人力资源类：人力资源部经理（主管）。

财务系统：财务经理、管理会计。

信息系统：信息主管。

1、8了解公司对人力资源的投资力度；

人力资源部有专人负责ＨＲ体系，对ＨＲ进行了战略规划，并建立了薪资体系。

在营销中心设置绩效考核专员，负责营销中心绩效考核制度的建立、实施。

营运中心由营运总监负责绩效考核体系的建设。

对人力资源部及营运总监外送参加公开课。

外聘公司法务人员，解决公司的法律纠纷。

2、员工层面调查

2、1基本情况：部门、职位、入职时间、上下级（略）

2、2岗位相关信息：工作职责和内容、工作量和工作难度、工作方法、个人能力概述、培训需求。

——工作职责的明确程度

     对目前的工作目标及具体的工作职责不明确，入职后没有人员进行宣贯，主要是上级主管的工作安排。

——工作量：比较多、比较杂，工作难度适合，工作饱和度85%（应按不同的岗位进行统计）。

——工作方法：业务人员主要是上级下达的工作计划，行政人员主要是每天例行事情。

——个人能力概述：表现了对岗位的匹配度

——培训需求：希望岗位能有相关的技术培训和管理培训，一方面来达到岗位的要求，一方面来提升自己

2、3价值观方面：薪资福利、职位、个人成长、职业规划。

——薪资：薪资较低，更重要的是很长时间没有长工资，是不是工资已到顶；不知如何才能长工资，工资调整的周期是多少，调整的幅度是多大。

——现在的福利越来越少，而且法定的福利，如住房公积金的费用要全部由个人支付。

——职位：对职位不满意，不同职位之间如何比较，没有评价标准。

——职业规划：员工希望能与公司一同成长，在公司里能实现自己的职业生涯规划。

2、4团队：上下级关系、同事关系、团队氛围。

——上下级关系：总体一般

——同事关系：比较融洽

——团队氛围：不好，缺少沟通

2、5公司：对公司的认可度、公司管理、公司文化

——对公司的认可度：不大认可

——对公司管理：管理比较乱

——对公司文化：不明确公司的文化，或公司没有文化

2、6建议：对公司发展建议、对团队发展建议、对个人发展建议

——对公司建议：

加强人才资源的管理，创建人才培养、提拔和晋升机制 ；

健全和完善公司的各项规章制度并落到实处

加强和管理队伍的素质和修养，做到真正的以人为本的管理方针

——对团队发展建议

上级工作安排应科学合理

营造团队氛围，上级应充分信任属下，积极与下属沟通，指导或协助下属的工作

加强团队协作，用团队的力量解决难题

——对个人发展建议

能在公司实现自己的职业规划。

2、6建议：对公司发展建议、对团队发展建议、对个人发展建议

——对公司建议：

加强人才资源的管理，创建人才培养、提拔和晋升机制 ；

健全和完善公司的各项规章制度并落到实处

加强和管理队伍的素质和修养，做到真正的以人为本的管理方针

——对团队发展建议

上级工作安排应科学合理

营造团队氛围，上级应充分信任属下，积极与下属沟通，指导或协助下属的工作

加强团队协作，用团队的力量解决难题

——对个人发展建议

能在公司实现自己的职业规划。

人员年龄层次

20岁以下：人数,百分比

20岁-25岁：

25岁-30岁

30-35岁

35岁以上

3、3人力资源政策调研

人力资源的战略及规划

没有系统的人力资源战略规划，不明确公司战略及发展规划，以及用人理念。

招聘与配置

没有制定明确的年度招聘计划，用人部门通常在急需人的时候提出人员招聘，人力资源部招聘就显得没有计划性，而且忙于招聘。

在人员的面试方面，没有较好的标准以及试题用来测试应聘人员。

培训

没有制定系统年度培训计划，没有建立岗位课程培训体系。

培训主要以市场营销人员为主，其他主要由公司提出，由相关岗位外出培训。

内部培训没有对培训效果进行评价。

外部培训很少讲培训的内容转化为公司的生产力。

绩效考核

公司采用KPI考核，目前已有考核的领域为营销中心、营运中心，在试运行阶段。

绩效指标的来源：公司目标、岗位职责；

绩效考核方式的阶段：对于公司初创期和刚推行期，采用KPI的形式；当公司成长期可采用KPI加上软性指标（能力、态度）；公司成熟期可采用业务重组、流程梳理得形式使用流程绩效考核。

考核的比重：生产人员、行政办公人员按20%；销售人员按照40%-60% 的形式；研发人员按照30%的形式；

考核周期：基层员工月度考核；研发、销售、管理人员采用季度考核；公司高层采用半年考核。

薪资福利

采用了宽带薪酬，明确了岗位的薪资结构和薪资晋升的空间，以及薪资调整的方式、频次。

采用了年薪制和月薪制相结合的方式。

增加了工龄工资、绩效工资、保密费、薪资总额等。

将员工的薪资与公司的整体经营相结合。

福利：提供国家法定福利，并根据公司绩效表现，确定自助福利。

1、3人力资源问题关注点

一、员工关注问题

1、看不到公司的发展前景（公司文化）；

2、不清楚自身的发展通道（职业发展规划）；

3、阶段性的需求不知道向谁说（沟通机制）；

4、薪资如何增加?享受较好的福利？（薪资福利）

5、需接受哪些培训?（培训）

6、努力的目标不明确；（绩效考核）

7、应急事务比较多，精力分散？（岗位说明书）

8、不知公司到底是什么样的企业文化?（公司文化）

二、公司关注层面

1、如何提高组织绩效？（绩效激励）

2、成熟技术人员流失率比较大，如何保证核心人员的稳定？（个人价值观管理、薪资福利、职业规划）

3、专业队伍未形成人才梯队；如何内部培养人？（培训）

4、跨部门团队的沟通、协作能力较差（团队建设）

5、部门管理者职业化素质有待提高（培训）

6、经验和知识没有形成较好的积累（制度规范）

7、如何增强员工的归属感（公司文化）

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