上海某传真机公司人力资源开发方案(节选)

一、设计职务系列

　　原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。

　　改革后管理人员职务系列共设五个层次，8个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、部长（第三个层次）、课长（第四个层次）、系长（第五个层次）、主办（第六个层次）、管理职员（第七个层次），7个级别。

　　1）副总经理以下实行单职制，不设副职。

　　2）根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。

二、建立职务资格制度

　　1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人事课人事主管设计及实施管理。

　　2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人事主管修改完善。

　　3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人事主管平衡后，主管领导批准推行。

4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。

×××职务明细表

三、核心层与协作层分离

　　公司向全员白领化发展，课长以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系，今后再用工的形式是，凡有协作关系单位能承担的业务全部委托协作单位按合同关系运作，凡需进入公司的协作层人员均划给企业服务中心统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由企业服务中心负责，按合同管理，凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。

四、实行竞聘上岗机制

　　实行经营管理者竞聘上岗机制：为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。

　　经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。

　　·建立科学的人力资源开发体系，逐步实现电脑系列管理。

　　·实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。

　　·实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。

　　·建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。    

1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制

　 （1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立“长期合同关系”。

　 （2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准

    1——以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置；

    2——明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；

    3——实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。

　 （3）分步实施系长以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在剧烈的市场竞争中取胜。

　 （4）建立竞聘机制的目的是：市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。

2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势

　 （1）选人的渠道变得宽了：

　　公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司内部经营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数”。

　 （2）改变了选、聘双方的关系：

　　公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。

　 （3）经营者的主动性大大增强：

　　任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。

　 （4）经营者的压力增大：

　　任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大。自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。

　 （5）职工的认同度增强：

　　任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，职工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有企公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。

6、资格与能力评定的标准

　 （1）工作经历，根据其工作经历分析其基本能力

　 （2）工作成果，根据其工作经历中所取得的成果分析其创新能力。

　 （3）工作能力根据其专业技术水平、组织领导水平、解决问题能力分析评定实际能力。

7、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力

    公司要在剧烈的市场环境中创造人才优势，留住人才，必须用市场化的原则来改革现有的分配制度。

　 （1）按“贡”字来决定工资：

    在工资管理方面，明确工资的性质：工资是投入，不是福利。工资待遇的高低，主要看贡献，以达到对内公平合理，对外保证竞争，激励人才上进的目的。

　 （2）公司人才薪金确定的基本方法：应为了体现人才资本的价值，保证在市场上对人才的竞争力，必须制订有吸引人才的薪金政策。同时，员工薪金作为企业的成本支出，又要考虑企业的承受能力。具体方案参见“分配制度改革设计方案”

　 （3）对项目开发、销售等特殊人才，要采取特殊办法：只要这个人才进入企业后给企业增加收益，且收益大于其工资的收入，就要大胆的给予其高薪水。所以薪金体系的设置，要与岗位管理体系相一致，要有一定的激励作用。具体方案参见“分配制度改革方案设计”。

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