一、设计职务系列

编号

资格系列

职务系列

1

总裁

总经理,副总经理

2

总监

人事总监,财务总监,销售公司总经理,工场长,开发中心主任,本部长

3

经理

副总经理助理,分公司经理,子公司经理,部长

4

部门经理

课长,首席係长

5

主管

係长

6

主办

主担当,班长

7

职员

担当、组长

  原有管理人员职务系列共分六个层次,11个级别,依次为总经理、副总经理(第一个层次)、本部长、副本部长(第二个层次)、部长、副部长(第三个层次)、课长、副课长(第四个层次)、首席系长、系长(第五个层次)、管理职员(第六个层次),从上述管理人员职务系列分析,管理层次较多,在11个职务级别中,有的还兼职。

  改革后管理人员职务系列共设五个层次,8个级别,依次为总经理、副总经理(第一个层次)、本部长(第二个层次)、部长(第三个层次)、课长(第四个层次)、系长(第五个层次)、主办(第六个层次)、管理职员(第七个层次),7个级别。

  1)副总经理以下实行单职制,不设副职。

  2)根据公司的发展需要,重新设计职务系列,建立职务资格制度。


二、建立职务资格制度

  1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准,资格标准以实际能力为依据,不再以学历,职称挂钩,由人事课人事主管设计及实施管理。

  2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表,仍由人事主管修改完善。

  3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原则,根据业务功能,自行填写职务明细表,仍有人事主管平衡后,主管领导批准推行。


4、职务明细表的格式与填写方法:将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出,明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。

×××职务明细表

序号

职务内工作内容

决定

确认

参与

协助

1

本职工作




2

横向业务有关工作




3

上下级业务有关工作



三、核心层与协作层分离

  公司向全员白领化发展,课长以上人员基本是白领。逐步分离协作层,广泛建立社会协作体系,今后再用工的形式是,凡有协作关系单位能承担的业务全部委托协作单位按合同关系运作,凡需进入公司的协作层人员均划给企业服务中心统一管理,协作层人员的人事关系、分配方式均由企业服务中心负责,按合同管理,凡选派到各部门工作的,实行双重考评,除基本工资外,业绩评价由用人部门评议,不符合要求的人员可随时退换。

四、实行竞聘上岗机制

  实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功,提高公司人员在市场运营中的竞争力,首要的条件是:必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。

  经营者必须实行竞争上岗,作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向,建设一支高素质的经营者队伍,以保证本公司在新的环境下:能够迎接挑战,抓住机遇,奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。

  ·建立科学的人力资源开发体系,逐步实现电脑系列管理。

  ·实行“人员、人才流动机制”,经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。

  ·实行“职务、资格双轨制”,不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘,建立“资格工资制”,取得“资格”,可享有上一级最低“岗位工资”的水平。

  ·建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。    

1、以岗位管理为中心,建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制

  (1)实施岗位强化管理,破除分工论,形成一体感,创立团队精神。核心层要逐步建立“长期合同关系”。

  (2)进行科学的岗位设置,以满负荷工作制及岗位功能为标准

    1——以需定岗:根据企业竞争和经营发展的需要,细化到具体的岗位设置;

    2——明确岗位的责、权、利:做到职责分明,权力到位,利益配套;

    3——实行动态管理:公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。

  (3)分步实施系长以上全员竞聘上岗:公司想在外部的竞争中取得主动,就必须先在企业内部引进竞聘制,只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活,企业整体的竞争力提升,才能在剧烈的市场竞争中取胜。

  (4)建立竞聘机制的目的是:市场经济的本质特征决定的,一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出,“能者上,平者让,庸者下”,用内部的竞聘机制来保证企业竞争。

2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势

  (1)选人的渠道变得宽了:

  公司内部经营者竞聘机制的建立,拓宽了公司经营者的入选渠道,通过:“多中选好”和“好中选优”,充分给予公司内部经营人才以机会,增加了公司用人的“保险系数”。

  (2)改变了选、聘双方的关系:

  公司内部经营者竞聘机制的建立,公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”,使选、任双方都处于平等地位,通过“公开协商”,确定双方的权利、义务,尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等,事先都谈的清清楚楚、写得明明白白,其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。

  (3)经营者的主动性大大增强:

  任命制的人选是:你“要我干”,故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是:自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。

  (4)经营者的压力增大:

  任命制产生的经营者:其压力,动力比较小,有“搞好搞不好,一个样”,公司内部经营者竞聘机制产生的经营者:其压力大。自己承诺的经营利润目标能否实现,不仅关系到自己的经济收入,更关系到自己的经济风险。对他们来讲,只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径,除此以外完全没有退路,并且增强了进修提高素质的动力。

  (5)职工的认同度增强:

  任命制产生的经营者:因是任命的,职工对其不了解,有待于经营实践的检验,确实不错,职工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者:因其在任用的过程中有企公司职工或代表的直接参与,职工的认同度较高。

6、资格与能力评定的标准

  (1)工作经历,根据其工作经历分析其基本能力

  (2)工作成果,根据其工作经历中所取得的成果分析其创新能力。

  (3)工作能力根据其专业技术水平、组织领导水平、解决问题能力分析评定实际能力。

7、建立“市场化分配”制度,提高公司对人才的吸引力

    公司要在剧烈的市场环境中创造人才优势,留住人才,必须用市场化的原则来改革现有的分配制度。

  (1)按“贡”字来决定工资:

    在工资管理方面,明确工资的性质:工资是投入,不是福利。工资待遇的高低,主要看贡献,以达到对内公平合理,对外保证竞争,激励人才上进的目的。

  (2)公司人才薪金确定的基本方法:应为了体现人才资本的价值,保证在市场上对人才的竞争力,必须制订有吸引人才的薪金政策。同时,员工薪金作为企业的成本支出,又要考虑企业的承受能力。具体方案参见“分配制度改革设计方案”

  (3)对项目开发、销售等特殊人才,要采取特殊办法:只要这个人才进入企业后给企业增加收益,且收益大于其工资的收入,就要大胆的给予其高薪水。所以薪金体系的设置,要与岗位管理体系相一致,要有一定的激励作用。具体方案参见“分配制度改革方案设计”。


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