战略落地核心:任务分解而非指标分解

2021-07-06 21:48:58 admin

01战略落地的核心:任务分解而非指标分解

我不知道大学的商学院凭什么给企业讲管理。连“教授”是一种职务还是一种资格都没有定义清楚,怎么讲管理呢?

 例如,“评聘分离”,官方的解释是,“评为教授,不聘为教授”,听起来怪怪的。前者指的是资格,后者指的是职务。换言之,“教授”这个概念,居然可以是资格,也可以是职务。

“教授”究竟为何物?正确的答案:既不是资格,也不是职务,而是“职称”。什么是职称?顾名思义,就是职位的名称,一种称谓或头衔而已。这让我这个曾经当过教授的人,多少有点沮丧。

“职务”对应的是工作,“资格”对应的是能力,即一个人担当职务工作的能力。两者不是一回事,不能混为一谈。从逻辑上说,职务在先,资格在后。如果职务工作的内涵不清楚,那么相应的履职能力就不清楚,资格也就不清楚。

 中国很多企业对这个概念也是不清楚的,既不能明确职务工作的内涵,又不知道如何确定职务工作的内涵。企业中的诸多“职务”,也是一个称谓,一种权力阶梯上的头衔。对企业而言,要想改变这种情况,唯一的办法就是明确战略经营领域及价值创造流程。

 随着战略经营领域的清晰,即所谓战略集中、战略聚焦和战略突破,企业做过的事情、能做的事情,将越来越多且越来越集中。

随之,做事的团队和个人承载的知识、经验和技能将越来越丰满,企业就能清晰地形成价值创造流程,明确职务内涵。否则,怎么发工资?离开了职务内涵,无法判定一个职务的价值以及职务价值的发挥,这是大多数企业采用绩效工资制的根源。

 发工资的依据,就是KPI。根据KPI的考核结果,确定工资和奖金。那么,KPI的依据是什么呢?如果不能明确每个团队或个人该做什么事情,就无法设定KPI。

很多企业似乎没想过这个问题,误以为只要把销售业绩指标与利益挂钩,然后分解到各个部门、团队和个人就可以了。理由很简单,每个人为自己的利益奋斗,大家都能挣到钱,企业也能挣到钱。

 做得好一点的企业,导入“杜邦公式”,按“量本利”的内在逻辑,把一系列的财务指标分解到各个部门、团队和个人,让大家共同努力,完成绩效,分享利益,人们把这称为“数字化管理”。

 这些人可能不知道,戴明说过这样的话,企业中绝大多数的人与事是无法量化的,能够量化的也就是3%而已。

戴明是质量管理大师,他的看家本领就是把数理分析的方法导入质量管理体系;或者说,依靠量化指标构建质量管理体系。戴明很清楚,许多质量问题的产生和解决,存在于结果的背后,存在于背后的人与事。这些人与事是无法量化的,不能以量化指标来代替管理。

 量化指标本身是不可能驱使人们努力工作的。即便人们见钱眼开,也是暂时的、一过性的,之后更多的是焦虑、不安和困惑。

 很多中国企业当务之急要解决的问题是,明确自己的战略经营领域。在此基础上,形成战略主题和战略构想,并把战略构想转化为一系列的战略行动方案,再把战略行动方案分解到各个部门。这就是所谓任务分解,而不是指标分解。

 职务的内涵是“工作”,不是“指标”。哪怕这个工作是从战略任务中分解出来的,也应该使职务的担当者清楚,他该做点什么,该学点什么。尤其是高阶经理人,整天忙忙叨叨,他们误以为自己的职务工作就是开会,就是“盯和催”销售业绩指标。


02红塔集团实例:

正确思考,正确行动

2003年年底,我们在红塔集团做的事情,就是按照这个战略落地的思路,最后的效果不错。

红塔集团的战略是由烟草专卖总局定的,做大“红梅”,做强“红塔”,做精“玉溪”。同时,实行工效挂钩,即工资与效益挂钩。因此,当年红塔集团的战略就是,恢复红塔山香烟的销量,从30万大箱增长到50万大箱,以后超100万大箱。

据说,万宝路香烟在全世界一年的销量是900万大箱。当时,中国最好的一个品牌,一年的销量是100多万大箱。红云、红河、红塔,云南这三大烟厂的总销量是500多万大箱。

战略主题要回答的问题是,红塔山香烟何以恢复增长?得到的答案是,获取品牌的拉力与渠道的推力。

(1)系统思考,选择正确的事情,并且把事情做正确

获取品牌拉力的战略思路是,弄清楚谁是顾客,顾客认为有价值的是什么,企业能够给他们提供什么样的价值,企业如何获取应有的价值等。

 企业必须回到事实层面上,回到事情开始的地方。企业必须摆脱固有的思维习惯,摆脱现实的羁绊,从已经发生错误的逻辑中走出来。

 这种思考导致红塔集团开始认真地关注市场,弄清楚还有什么人在抽红塔山香烟,抽红塔山香烟的理由是什么等。最终,红塔集团选择了大专毕业生和三本毕业生作为自己的顾客,作为恢复品牌拉力的起点。

这是品牌拉力的顶层设计,如果目标客户群选错了,全错;如果选对了,市场就能启动起来,并且还有机会扩展到其他目标客户群。可谓千里之行,始于足下。

 要想踩准、踩好、踩实第一步,必须完成系统思考,形成具体的行动方案。凡事预则立,不预则废。逻辑上想通的事,现实中才有可能走得通;逻辑上没有想通的事,现实中一定走不通。这就是战略思路或战略构想。

 专家顾问的作用,就是帮助红塔人完成系统思考,而不是越俎代庖,提供一个方案。这双鞋合不合适,只有穿鞋的人知道。企业这双鞋涉及大量的人事关系,以及历史渊源和惯例,只有它们才知道应该如何拿捏。

 专家顾问要帮它们思考的事情很多,要思考的方面就更多了。管理说起来很简单,就是选择正确的事情去做,并且把事情做正确。真正要选对一件事情是非常难的,要费很多脑筋。真正要把一件事情想清楚并形成行动方案更难,要费的脑筋和口舌更多。

 例如,需求的概念是什么?产品的概念是什么?两者如何对应起来?用什么语言进行表述?如何嵌入目标客户群的生活方式和价值观体系中去?用什么方式进行表达和推广?必要的推广力度(频度或密度)有多强?广度(范围)有多大?等等。

 与此相联系的是,产品的口感怎么调整?外在的包装如何改进?价格如何设定?价格系列如何延伸?等等。沿着这个思路想下去,会派生出一系列的问题,而且都是需要回答的问题。

 要是看过耐克的“战略及策略地图”就会明白,需要思考并回答的问题非常多,最终将会积累起来,成为企业结构化的经验数据库,包括企业的战略地图、对应的工作团队与业务流程,以及各知识工作者的职务内涵。

 我们必须赋予每个知识工作者以职务的内涵,明确告诉他们一贯的工作内容及专业领域,使他们成为企业价值创造流程中的一员,并依靠职务工作本身获得成长和成就。而不是一个听差的人,一个按照上司吩咐做事的人。

(2)发挥“行动方案”和“策划”的力量

接下来是获取渠道推力的思路。对红塔集团来说,渠道的选择不是一件很复杂的事情,就是如何恢复与搞好与烟草专卖公司的关系,包括与省市地县烟草专卖公司的关系。

 首先是师出有名,红塔集团提出一个响亮的口号,“不做中国的万宝路,要做世界的红塔山”。在这个基调上放平姿态,与烟草专卖公司真诚合作,包括沟通与协调,以及加强情感上的联络,缓和彼此的宿怨,团结一致向前看,共同把红塔山这面代表中国民族烟草的大旗举起来,携手抗衡外来品牌等。

 完成这两个方面的战略思考之后,就要付之行动,就要在现有的部门结构条件下,最大限度地调动人力资源和财力资源,落实战略思考之后的一系列命题。例如,指定一些部门或个人组建行动方案的策划团队,把一个个的子命题落实到一个个行动方案上。

 所谓“行动方案”,就是制订具体的实施计划,明确什么部门、什么团队、什么人、什么时候、做什么事等。

 所谓“策划”,就是依靠创意和创造性思维,想出更好的方式方法,使任务的担当者能够突破现有资源的限制,有效地完成任务。这叫谋定而后动,庙算多胜者胜。

 举例说明,在获取渠道推力方面,红塔集团想出的办法是,充分调动企业内部的人脉资源,包括高层、中层和基层人员的人脉资源,赋予他们责任和权利,去疏通或改善与各地烟草专卖公司的关系。同时,指定人力资源管理部门专门负责这项工作,包括制订一系列“走出去、请进来”的活动计划,对企业内部的人脉资源进行调动与组织等。

 这样,企业就可以把战略的总体任务,以及具体的分项任务,分解并落实到各个部门、团队和个人,真正做到任务分解,而不是指标分解。使每个职务担当者知道自己应该干些什么,应该学些什么,应该掌握什么样的知识、技能、工具、方法和经验。

 在这种“分解任务”的逻辑下,职务的称谓叫什么并不重要,职务担当者有什么头衔并不重要,重要的是他们知道了自己的发展方向,知道了自己要完成的任务。同样地,企业也知道了如何逐渐清晰自己的战略经营领域,如何发育和发展企业的核心竞争能力以及价值创造流程。

(3)KPI助力战略任务分解,赋予职务工作内涵

在这个过程中,KPI究竟干什么用的?不妨我们来重温一下KPI的定义,KPI直译过来就是“关键绩效指标”:

 第一层含义是,企业战略在转化为日常经营活动或任务时,所设定的衡量指标,用于衡量企业的日常经营活动是否合乎战略方向或战略主题。

 第二层含义是,这些衡量指标通常指向的是关键事项,衡量的是关键事项的结果,用于判断企业是否处在战略状态。

 由于指标的设定需要符合SMART原则,即具体的、可衡量的、可达到的、有相关性、有明确截止期限,因此指标不是任务,也不是目标,只是用于检验关键事项展开的结果。例如,一个医生如何快速判定一个人的健康状态?通常用血压、脉搏和体温三个指标进行检验。如果发生偏差,寻找原因,对症下药,纠正偏差。同样地,人们不会为血压、脉搏和体温活着,而会对背后的原因进行管理。

 KPI分为三个层级,即公司级、部门级、团队或个人级。

 (1)公司级KPI,用以检验整个公司是否处在战略状态。它主要是衡量一个时期公司的战略主题和战略任务,是否如期展开并显现出阶段性的成效。

 红塔集团一个时期的战略主题是获取品牌的拉力,战略任务是不断深化与目标客户群的关系。用于检验的公司级KPI是红塔山香烟的销量增长率。一旦销量增长率发生偏差,就要寻找背后的原因。例如,战略任务和战略举措是否有问题?是策略举措有问题,还是执行过程有问题,或是资源配置有问题?这与医生做的事情一样,通过检查指标的引导,深入到事实层面,寻找背后有关“人与事”的原因。

 (2)部门级KPI,用以检验各部门是否处在战略协同状态。它包括部门内部各个团队的工作,是否按照“战略导向”的要求展开;以及各个团队的能力及价值创造流程的能力,是否在这个过程中得到强化。

 就像任正非所说的那样,不要在非战略主线上浪费资源、时间和精力,更何况企业的资源是有限的。只有在战略经营领域持续突破,才能确保一个企业活下来。

 (3)团队或个人级KPI,用以检验一个团队或个人是否处在工作状态。换言之,他们所承担的工作任务是否如期展开,并达到预期的成效。

 企业只有通过战略任务的分解,才能赋予职务工作内涵,才能逐渐构建起企业价值创造流程及职务等级体系,才能从根本上摆脱绩效工资制的弊端。

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