客户战略的十个原则

2022-11-11 18:06:08 admin

很多企业都在基于目标客户的需求进行产品开发,但这种传统的获客方法已无法满足数字化时代下企业发展的需求。“客户战略”(customer strategy)需更进一步:阐明企业在未来三至五年将向目标客户群传递的独特价值和体验,以及为达到这个目标需匹配的产品、渠道、运营模式和能力。

为了制定成功的客户战略,企业必须厘清以下问题:谁是企业的客户?企业可以满足客户的哪些需求?考虑到企业的整体价值主张和战略,应该创造怎样的客户体验?为提供这种体验,企业需要哪些能力?企业如何打造相匹配的组织架构以及企业文化?

精心设计的客户战略将充分调动企业的不同职能、技能和实践。本文的十大原则是成功打造客户战略的核心。各行各业的企业,无论是面向企业客户还是个人客户、无论提供何种产品和服务,这些原则都是普遍适用的。基于我们长期的实践和观察,这些原则展示了企业重新定位并成功获取客户的能力。


原则一:捕捉先机的能力

随着行业技术发展日新月异,客户期望获得的产品或服务具有创新性,也更欣赏能够推陈出新的创新型企业。但这并不意味着客户或者消费者能够明确说出自己对未来产品和服务的想象和期待,往往消费者也无法预料这些创新会给他们的生活带来什么实质性变化,一般只有在亲眼见证和体验之后,消费者才能意识到创新的价值所在。

在推出创新产品和服务时,企业需要充分了解相关技术,并作出判断,仔细评估哪些新技术可以在合适的时间、以适当的方式去吸引客户,从而提高客户忠诚度。尤其是数字和移动应用技术,它们持续且彻底地改变了消费者与企业互动的方式,消费者青睐的产品和服务类型也随之改变。

这一原则下要特别重视风险管理。在各家企业都试图预测新兴技术发展趋势时,没有企业能百无一失,能否超越竞争对手取决于企业是否培养了敏锐的判断力,然后通过屡次试炼,不断提高敏锐度。企业不仅需要能够判断最有价值的技术,而且必须先客户之所想,并且从每一次尝试中获得改进和提升。

在我们的客户战略调研中,40%的受访者表示他们的客户战略五大原则之一是捕捉先机的能力,特别是在数字和移动应用技术领域。其中,67%的受访者表示他们会对可能采用或改进的数字和移动应用技术进行定期评估,但只有28%的受访者真正分析了自己企业和其他企业推出这些技术创新产品前后的财务变化。企业要想获得竞争优势,需要具备分析面市产品类型和发布时机的能力,在获取了必要信息后作出理智的判断:在可控的规模下尝试新品,并重视新品反馈,以便通过每一次新品上市积累经验。


原则二:深入了解客户

领先企业摒弃了传统的市场量化细分模式,正在从不同维度开展更复杂的客户分析,包括线上线下收集的客户行为和心理数据,从相关技术设备收集的实时信息、地理位置和地图数据。商界领袖们也认同这一观点,参与调研的高管们认为“客户分群和洞察”是制定良好客户战略的第二大重要原则(位列第一的是下文即将讨论的原则三“客户战略需匹配整体定位”)。

许多企业认为已经掌握了这一原则。在参与调研并表示客户洞察是首要任务的企业中,73%的受访者认为他们的企业已经掌握了这种能力。尽管如此,这些组织也有着较大的改进空间。例如,仅46%的受访者表示,他们会定期利用客户洞察来优化业务平台、设计行之有效的计划或制定全新的业务模式。

企业要提高客户分析能力,首先要明确定义自身的市场和客户。通过绘制客户旅程等方式来加深客户认识。同时,尽可能从不同维度收集最精细的数据:物联网追踪活动,自有网站和电子商务网站、社交媒体以及在线社区的实时交互信息等。除此之外,在做决策时也需要更多地倾听客户声音。


原则三:客户战略需匹配整体定位

成功的企业都有着独树一帜的价值主张,始终如一地为客户提供竞争对手无法比拟的价值。这就要求企业必须搭建一套密切相关的独特能力。契合一致的价值主张、能力和产品赋予了企业在市场中的独特形象。客户体验将从侧面印证企业形象是否成功。

培养鲜明的企业形象非常具有挑战性。许多企业并未真正了解自己的价值主张,尤其是当面临诸多外部影响和挑战时,企业经常采用防御策略,根据竞争对手推出的产品来调整自己的价值主张,而非基于自身的优势领域。

这一原则要求组织内各个部门通力合作。如果企业内部沟通不足,或者无法达成一致意见,那么需要企业围绕一个共同形象团结协作。


原则四:瞄准拥有“制胜权”的客户

当企业具有了鲜明的独特形象后,则无需在每一个细分市场角逐,只需聚焦在有足够优势的细分市场。统一的价值主张将吸引到客户群并创造利润。如果在某个领域可以高效地赢过竞争对手,则企业在该领域便拥有了“制胜权”。

如果企业试图在没有“制胜权”的领域发展业务,则有可能花费大量时间和资源在非目标客户。企业有必要拓展其他客户和市场,但是应确保凭借同一套能力可以触达这些新客户和市场,实现锦上添花。


原则五:视客户为可增值资产

领先企业都在以建设性的方式培养长期的客户关系,他们不断向客户传递有价值的信息,使他们更加认同企业及其产品和服务。

建立良好的客户关系是一项长期任务,但很多企业只关注短期结果,例如追踪获客投入的短期回报。量化个人层面或细分市场层面的客户关系生命周期成本是朝着正确方向迈出的第一步,但企业也不能满足于此。

企业可以通过分析客户的购买决策路径来量化对客户关系的认识,从而凭借相关洞察更好地扩展和调整客户关系,并开展相关投资以满足客户不断变化的需求。同时,企业亦可借助此类分析(尤其是基于对客户数据的分析),全面地提升客户关系,塑造更强的品牌情感属性,并保持定价的一致性。

企业要将客户视为资产,需要在组织中明确问责制。当客户遇到问题或投诉时,企业必须有解决方法并安排负责人妥善处理;同时还需要构建一种能促进客户关系、鼓励共同解决问题的文化,即与客户建立伙伴关系,而不是赚快钱。


原则六:利用企业生态圈

企业与外界的关系构成了生态圈,不仅连接客户,也连接了供应商、经销商商、零售商、行业协会、机构合作伙伴和政府机构。企业可以利用该生态圈,以有别于以往的全新方式触达客户。广泛的生态圈可以提供有关客户兴趣点的数据,从而为新产品和服务以及企业成长机会开辟新思路。

利用生态圈不同于管理价值链。企业可以发展合作伙伴,帮助自己加快创新、拓展更多的市场渠道、通过品牌背书来赢得新客户。

在这一原则中,培养品牌大使不失为一种有效方法。品牌大使可以是企业自己的员工、也可以是生态圈中其他企业的员工,甚至可以是客户。他们协助推广品牌,以吸引和赢得新的消费者。虽然企业无法像控制“直投广告”和通讯媒体那样控制品牌大使,但是通过合适的人才、培训和跨组织监督,企业可以监管风险,并利用社区效应吸引更多客户,进而由此形成的社区将成为企业生态圈的核心。乐高(LEGO)、哈雷戴维森(Harley-Davidson)和宝马(BMW)等企业成功地使用了这一原则,这些忠实客户经常彼此沟通。


原则七:保障全渠道无缝体验

全渠道体验的重要性对企业不言而喻,需要在实体店、面对面、线上、语音电话和移动设备等所有客户触点上保持一致的观感和体验。成功的企业利用客户期望、品牌定位、客户价值和服务成本来完善这些渠道,并分析各渠道的整体成本和收益。他们确保客户在每一触点都能获得无缝体验,因此使用应用程序购物的体验与面对面交易非常相似。

在未来三到五年,顺应客户的预期,保持各渠道的统一尤为重要。客户希望能够在呼叫中心、网站、移动应用程序、零售门店和推销电话之间无缝切换,并获得相同的体验。这也对从产品开发到供应链管理的各个部门提出了更高的要求。

 

原则八:精于配送

产品和服务的线下配送交付是让客户满意的关键。亚马逊(Amazon)招募按需送货员工、试验无人机,以及与美国邮政署(U.S. Postal Service)签约处理周日投递等一系列措施,都让企业感受到了交付创新的力量。受其影响,客户期望每家企业都能像亚马逊那样高效。

亚马逊精益求精的供应链使其独具优势:通过管理自身和第三方的库存,获得了运输商的批量折扣;通过在宝洁(Procter & Gamble)等主要供应商内部设立小型专用配送中心,降低了仓储成本;通过扩大由亚马逊物流网络的配送商品,节省了运输成本。

即便配送量远不及亚马逊,企业也可以借鉴其部分实践经验。企业可以根据利润率、品牌定位和客户的价值期望来定制配送方案,同时跟上技术发展的脚步。数据和分析是实现目标的关键手段,通过评估客户体验、成本和生产力等相关指标,企业可以在不影响盈利能力的情况下,确保高质量的配送。


原则九:围绕客户重塑组织

组织应当顺应客户:即组织设计应易于提供良好的客户体验。在践行前八项原则的基础上,企业应该已清楚自身的目标客户、形象与能力,并认识到这三者如何带来制胜权。此时,企业应该重塑组织,在始终牢记优先客户群和价值主张的基础上,变更决策权,转变岗位责任,建立新团队,调整激励、规范和实践。换而言之,需要利用企业现有的正式机制和层级架构(企业DNA),进行重组。

企业不能将科技型企业所采用的敏捷开发用于制定客户战略。新项目快速动员、多学科团队、快而全的信息共享、快速决策、持续协作和问题解决,此类敏捷性在为企业带来灵活性的同时,也可能导致注意力分散,使努力徒劳无功。企业不应为了敏捷而敏捷,而是需要清楚地了解这些方法如何协助制定出强有力的客户战略。

同时,企业还需要吸引并留住合适的人才,不仅是技术人才,还有那些了解客户体验及相关实践的人才。

许多企业都设立了首席客户官(CCO)的岗位,但在多数情况下,仅靠首席客户官无法打造以客户为中心的组织。这是因为客户战略的职权责任高度分散在各事业部、各大区的销售、营销、服务等职能部门中,需要确保首席客户官能监督组织中所有涉及客户体验的环节。


原则十:匹配客户战略与企业文化

面向客户型企业拥有相匹配的企业文化无疑是巨大的优势。思略特的调研和访谈显示,大多数高管认为客户战略的成功与否,最大的阻碍在于能否找到合适的人才和打造适合的组织文化;同时,在高度重视客户期望的企业中,只有51%表示他们将文化视为驱动因素和竞争优势。

保持文化活力需要各方努力。在企业管理者看来,根深蒂固的文化可能阻碍了企业发展,年轻员工娴熟使用的社交协作工具可能不值得信任,而基层员工也可能对领导层希望实施的文化变革持怀疑态度。

直接解决这些问题或许会适得其反,应该把注意力集中在员工熟练掌握的少数关键行为上,例如动员跨职能团队帮助客户快速解决某些问题,避免与无“制胜权”的客户进行交易,让每次会议都围绕客户战略展开。然后,通过说明此类行为方式的重要性,在整个企业的其他部门进行推广。

企业高管还需要以身作则,同时在员工中培养拥趸。推动文化向前发展是企业最艰巨的任务之一,也是许多企业止步不前的原因。

 

以客户为中心的领导者

许多企业对以上十大原则都并不陌生,但少有企业能全力践行。

作为高管应当如何应对?首先,评估企业现行的客户战略,了解十大原则在多大程度上得到了落实。企业需要设计一套计分卡,从多维度进行综合评估,而不能仅关注于年销售收入、销售收入增量、市场份额、投资回报率等一两个指标。其次,对企业哪些做得好、哪些做得差进行定性评估。最后,围绕明确的形象,对业务实践进行调整。只要系统性地、有针对性地开展上述工作,企业高管定能建立起良好的客户关系,帮助企业发展壮大。

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