选人,能力和热情哪个重要

2022-10-22 10:28:48 admin

管理的本质,是对人性的洞察和对热情、欲望的驾驭,因此,卓越的管理者都是人性大师,企业的成功,是技术、产品或商业模式的成功,但更是对人性洞察以及对热情和欲望驾驭的成功。

如果让你招聘人,一个能力更强,另一个更有热情,你会选哪个?当然,二人都达到了该岗位的基本能力要求。

可能大部分人都会说:当然选前者,能力更重要。恰恰相反,研究建议你选后者。

组织专家卡迪、科胡特和奈芬格(Amy J.C. Cuddy,Matthew Kohut,John Neffinger)的研究发现:领导者获得信任的两个基本要素是“热情”和“能力”,而热情要高于能力,也就是说,对目标(Goal)的热情和执着,比能力(Ability)还重要。

相比能力,拥有强烈的目标感更能够达成高绩效、高成就。像李书福、王玉锁、苏志刚等人学历并不高,起初能力并不强,但由于他们对目标的强烈执着,反而坚持下来获得大成。

 

01年轻人流行“延迟承诺”

为什么有目标的人会更有成就,且更有活力?因为目标可以解决两个基本问题:第一是活力或驱动力,第二是抗压力或适应力。二者都来自目标的激励作用。

目标为何如此重要?想象一下,游泳时你怎么才能不沉下去?是踩水吗?原地使劲儿地踩水,人很费劲,但还是要往下沉,其实最简单的方法反而是往前游起来。目标的方向和意义,比任何特定行为指标都重要。同样,对目标的向往和渴望,比眼下拥有的能力更重要。

如今越来越多的年轻人推迟结婚、推迟生子,不想太早为人妻母,为人夫父,这个现象叫“延迟承诺”。人的本性上,更喜欢“及时满足、延迟承诺”,而不是“延迟满足,及时承诺”。

在组织里,人如果缺乏有意义的目标和成果的牵引,缺乏对达成目标、取得成就的饥饿感和热情,即便此人的能力再强、学历再光鲜,也不给组织带来结果,那必然是浪费组织的资源。当然,失败也有价值,它告诉我们这条路不通,积累了经验,锻炼了团队。


02领导者,唯目标权不可授权

 领导者用什么激励下属?有人说,用奖励、荣誉、股权。是,但还不是最重要的。领导者最能驱动下属的,是令人向往的目标、愿景。换句话说:领导什么权力都可以下放,唯独目标设定权不能下放。

资源的运用、方法的选择以及实现目标的手段、路径的安排,都可以授权,但唯有一个权力不能下放的,就是目标的设定权,否则,就不能称其为“领导者”了。简而言之,领导者在领导什么?在领导目标的实现。

目标设计权不能下放,并不是指不听团队的声音,执意制定目标,以及对目标实现路径的强硬管控。

当下我们处于VUCA时代,目标不清晰、易变、不确定成了常态。目标管理方法也要从确定性强的KPI,转向到更包容变化的OKR;从目标强管控的管理,到赋能员工型的管理;从自上而下的命令,到上下结合的双向互动,创新需要多样性、多元化和包容的环境。

领导者,要学会“释”控,而不是让组织“失”控。领导者,不仅要容忍混乱,甚至还要适度“制造”混乱。比如,Google允许员工用20%的精力做自己想做的事;字节跳动的去中心化,强调“context,not control(注重情境,而非控制)”;华为的“灰度”也是一种不确定和适度混乱,考验领袖的模糊决策力,释放员工的创造力。

150年前,雨果说过:“世上有一种东西比所有的军队都要强大,那就是恰逢其时的一种理想。” 这种力量如此强大,如果领导者不能挖掘出来,并赋能给下属,当然不能算是卓越的领导者。

 

03驾驭自己的热情和欲望,而非被欲望所驾驭

 管理者的任务,就在于充分发挥每一个人的长处,而不是总盯着人的缺点,或者总想补人的短板。任何人都有短板和不足,之所以是短板,常常不是因为学不会,而是不感兴趣,缺乏热情。德鲁克反复呼吁管理者要善于发挥人的长板和优势,个人认为,某种程度上恐怕是因为,相对而言能力容易培育,而热情难以激发

热情,源于喜欢、热爱,以及欲望。管理的本质,是对人性的洞察和对热情、欲望的驾驭,因此,卓越的管理者都是人性大师。企业的成功,是技术、产品或商业模式的成功,但更是对人性洞察以及对热情和欲望驾驭的成功。

欲望,是驱动社会和组织进步的动力,它有时体现为使命感、事业心,有时体现为对金钱、安全、尊重的渴望。优秀的管理者,都善于合理、巧妙地借助、引导、激发团队成员的欲望来达成组织的目标,但只有卓越的领导者,在实现组织目标的同时,也对让个体获得最大的益处,让组织和个体共赢。

欲望,有正面的,也有负面的。任一组织成立的目的,就是合力做一件事,于是需要管理团队的欲望。如何区分管理的优劣高下?简单而言,衡量的标准就是能否激发人的“好”欲望,遏制人的“恶”欲望,比如贪欲。正如德鲁克所言:管理,本质而言,就是要激发人的善意。

欲望,有不同的层次。马斯洛的需求层次论认为由五个等级构成,从低到高依次是:生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。欲望,是一个从低级向高级发展的过程。人在不同时期,都有一种或几种欲望占主导地位,其他欲望处于从属地位。

哲学中的“认知论”,或者我们日常提及的“觉知”,描述了一种主体-客体关系(Subject-object relationship)。打个比方,幼童从高处看地上的人,会说:“看!那些小矮人。”而随着年龄的增长,人会明白那些人只是因为离得远看起来很小。当我们发展自己的心智,就需要将自己认知的重心从主体向客体转移,明白我们的思维方式只是认知的一种“工具“,我们要拥有、运用、掌控这种工具,而不是让工具拥有、利用、控制我们。

欲望,也是这样一种“工具”。

人,要懂得将欲望这种工具为我所用,而不让自己被欲望所驾驭和过度左右。这些欲望包括躲避恐惧、寻求安全、渴望尊重和自由等。卓越的领导者,会以使命激发人志,用文化凝聚人心,用制度驾驭人性,而最终,又会借助使命、文化和制度,摆脱组织对人、个体和英雄的依赖。

 

04选人,真的需要经验

 管理,之所以需要经验,正是因为无论识别能力,还是感受热情,都需要丰富的经验。能力并不容易识别,毕竟不像验证文凭那么简单,热情和激情就更难以判断了,因为太容易伪装。这就是招聘面试时,为何需要经验丰富的“首席闻味官”。当然,毕竟伪装一时易,伪装一世难,所以管理者要靠近客户和团队,“走进人群中”,就是这个原因。

选人时,记得寻找内心有成功的渴望、对做事有热情和激情的候选人,这样的人心中有火,眼中有光,不仅更有动力、自驱力,还会提高对环境的适应力。

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