破解企业文化落地难

2022-10-22 10:26:06 admin

创新难在何处

 近年来,越来越多的企业做出改革创新的决策,成为科技创新主体,力求以新技术和新产品占据新领域、新赛道。他们投入大量资源,希望借此实现企业转型升级,但结果却往往事与愿违。据统计,多达75%的组织转型以失败告终,因此业界有个通俗的说法:“守旧等死,创新找死。”企业创新到底难在何处?

创新成果是由人创造而来的,人自然是创新业务的核心,如何激发人才的创新能力就是创新管理的重点,如何为人才创造利于创新的氛围和环境就是创新管理工作的关键。

调研发现,许多创新组织存在创新人才感受不到尊重和成长,体验不到归属感,长期缺乏创新活力,对现状不满、对未来缺乏信心等现象,这样的氛围想要产生有价值的创新成果几乎是不可能的。

党的十九大确立了到2035年跻身创新型国家前列的战略目标,明确提出要倡导创新文化。从国家到企业层面,人们逐步认识到创新文化对转型变革的重要性。 

为此,企业纷纷着手创建自己的创新文化,然而“制定出”的创新文化多数缺乏针对性,换到任何一个企业看似都适用,但在自己的企业却落不了地,主业与文化“两张皮”,未起到激发创新人才活力的目标,最后变成了空口号或是墙上文化。更有甚者,创新部门自发形成“小圈子”文化,反而对企业创新带来不利影响。


在不确定中寻找确定

想要打造好的创新文化,首先需要充分理解创新的概念和特征。创新的本质是变革,要敢于打破常规,不循规蹈矩,在变化中赢得机会。企业为了获得发展机会投入大量资源,需要发挥员工最大的潜能和智慧进行不确定性高的研发创新工作,挑战越大、风险越高意味着代价越大。

为了保障员工以最佳状态投入工作,企业创新组织需要最大限度地尊重和信任员工,但并不代表员工可以无限随意。

员工的自由是有边界的,即在边界内自由发挥,寻找最佳方案和路径。边界包含时间、空间和成本三个维度:

有限的空间,是指以满足市场需求为前提,只做特定市场领域内符合企业战略的创新;有限的时间,是指要在最佳的市场窗口期推出创新成果;成本边界,要求以盈利为目标的企业创新必须考虑成本因素。

因此,创新并非天马行空,而是有目标地寻找机会,创造可能性、确定性的过程。充分发挥调动人的主观能动性,在不确定中得到尽可能确定的成果,是企业创新文化工作的核心与重点。

  

创新文化包括创新价值观、创新制度、创新行为规范、创新输出。

创新价值观是企业创新文化的核心,是企业和个人做出选择和决策的原始动机,这个动机又决定了后续一系列的行为动作,决定着企业未来的发展。创新价值观由于不可见,与成果的关系显得并不直接相关,往往会被忽略,实际却是最重要的。

创新价值观必须促使员工产生强烈的认同感。创新制度是组织和个人做出选择和决策的制度约束,企业的创新制度必须符合创新价值观的要求,才能与之融合产生最佳效果。

值得注意的是,创新制度一定要覆盖全体员工——从领导到基层员工。创新行为规范通过制定的规范为企业经营作风、人际互动、工作作风提供“引导”,是更具象化的描述。

创新输出包含经营成果、产品、服务和品牌形象等,是企业创新文化实体输出层,创新文化建设最终显示的效果都将体现在这个层面。企业需要努力在以上四个层面与内部员工和外部客户达成共识。

这四个层次并非僵化不动,而是互相促进、往复循环的,通过创新输出进行终极校验,如若发现效果不够理想,还需从另外三个层面分析查找原因。

总结来说,创新意味着不墨守成规,主动拥抱变化,努力获取新知识新产品,机会为先,同时又善于管理不确定性。笔者认为对于企业创新组织,打造员工与组织之间的信任是核心,员工信任组织,才能一心对外,全力为组织谋发展;组织信任员工,才能给予充足的尊重和授权,在主观上激发员工活力和创造价值的意愿,在客观上促使员工在职责范围内充分发挥聪明才智,提高自主决策和执行效率,减少内耗。

因此,企业创新组织要打造尊重和信任员工的创新文化氛围,而创建创新文化的过程就是培养组织与员工之间信任的过程,是组织与员工相互塑造的过程。

创新文化是手段,信任是目的和结果,打造既包容失败又不越界的企业创新文化,形成上下一心,无间配合的战斗集体。创新组织基于边界包容的创新价值观确立创新文化制度,既不能死板,又不能过于自由,要设立法规红线,避免过度烦琐的审批程序。

创新组织引导鼓励员工在企业战略内、在有限的时间和成本范围内大胆创新,行为有章法有逻辑,避免杂乱无序。

创新产品存在个性化定制化现象,待得到客户认可后,按照达成共识的商业模式进行后续商业交易,与市场无缝对接,品牌形象则与企业战略高度匹配。

 

“人心”工程需系统作战

每个企业的业务类型、背景、发展阶段都不相同,适用的企业创新文化也不同,应当避免拿来主义,类似成功企业的经验可以参考学习,但需结合企业自身特点和发展阶段进行创新文化定制。 

企业的运作实质上是由员工的无数个大大小小的决策支撑的,由于创新活动的不确定性以及变革本质,并非所有的事情都有明确可遵循的规定,员工在做决策时是一切从组织利益出发,还是从谋求个人或小团体的私利出发——这样一个又一个决策叠加的效果最终都会反映到企业的运营及其成效上。

创新文化的作用就是为这些选择和决策提供判断原则和方向,通过作用于每个人身上,共同追求企业经营效益最大化。创新文化的创建简单来说是内化于心、外化于行的过程,要立足企业实际需求,凝聚良性共识,促进转型增效。“有用”是检验创新文化成败的重要标准,而非仅仅是图个热闹的形式主义。 

值得注意的是,每家企业都会形成自己的文化,无论其是否有意为之,重点在于自发形成的文化是否对企业发展有利。所以,企业在进行文化创建前,需要先对内部已经形成的文化氛围深入调研,基于企业战略判断哪些是对自身发展有利的,哪些是需要改进的,取其精华去其糟粕,助力战略目标达成。 

创新文化建设是一项系统工程,可以以管理项目的方式、以解决企业发展问题的思路加以推动。

首先确立目标,其次组建创新文化建设领导小组,由企业的最高管理者来领导,各部门明确分工协同推进,统筹规划之后,按照计划执行,最后检验收尾。

过程中尽可能让较多的人参与,充分讨论,体现不同层面的诉求。参与过程也是共识形成的过程,要充分尊重员工的主人翁地位,从核心价值观层、制度层,到行为层、对外显示层,层层确立要解决的关键问题,围绕问题设计解决方案,在相应主管部门间进行分工,各部门对照制订实施计划并配合完成四层次结构内容。

 

创新文化的内容确定后,接下来便是如何落地——如何使员工从认知到形成信念,按照企业创新倡导的价值理念和行为方式行动。

创新文化建设是一项“人心”工程,需要软硬结合方能“知信行”合一,遵循“宣贯-实践-沟通-再实践”的反复循环过程,从创新组织、团队和个人三个层面对创新文化进行落地分解,引领组织架构调整、流程优化、政策机制优化、团队建设、选用育留人标准制定等,使创新文化渗透到企业的方方面面。


宣贯层面的落地举措包括:

成文入册制定员工手册,其中包含愿景、使命、核心价值观、创新文化建设历程和员工行为规范等;可视化宣传,墙报、视频、网络、微信公众号等;培训,将创新文化融入新人培训、项目管理培训、领导层培训等。培训是重要的宣贯手段,其中关于价值观的培训应渗透到所有的培训项目中,要常年持续性进行。

实践层面,鼓励全体员工参与创新文化共创,从各个维度提炼创新组织的创新文化金句,打造浓厚的创新文化氛围,鼓励人人都成为创新文化的宣传大使,对体现创新文化的标杆人物、榜样案例和最佳实践持续宣传奖励,对破坏违背创新组织核心价值观的言行严厉惩戒。

沟通层面,开展系列线下互动活动,如温暖人心活动、创新文化大家谈、主题研讨会、员工心声通道等。

总之,所有举措都要以人为本,标准制度的制定要体现尊重人、服务人、成就人,将组织和个人绑定,一荣俱荣,使得员工在做每个决策时都能基于对组织有益的角度。


消灭创新“两张皮”

企业在推动创新文化建设过程中,文化与主业“两张皮”的现象异常突出。分析原因有,企业领导和企业文化推进部门对文化的理解有偏差,并未认识到文化对企业的重要性,建立的创新文化“假大空”,未按照不同层次布局形成创新文化体系,创建举措不具体、无法落地等。  

企业发展的根本是战略,应基于企业战略创建创新文化,即创新文化必须服务于企业战略,助推企业达成卓越绩效,形成战略导向型创新文化。企业首先要有清晰明确的创新战略,否则根本谈不上创建创新文化。 

创新文化建设是为企业主业服务的,必须结合主业特点进行个性化定制,定制的创新文化要符合主业气质,与主业深度融合,对推进主业创造价值起促进作用。

成也文化败也文化,创新文化建设工作需要一支德才兼备的人才队伍共同完成:由企业的主要负责人掌舵,由尊重和擅长人才培养的人力资源主管领导牵头执行,由具备清晰主业逻辑的业务领导参与,同时有流程专家全程参与保障后续创新文化落地。考虑到企业创新组织的业务特殊性,创新主管领导的参与至关重要。 

企业主要领导应当在创新文化建设中发挥榜样作用,要严格避免与创新文化内涵不一致的言行,须知主要领导一次微小的有悖创新文化的行为举止都会对组织的创新文化体系造成严重的打击。

同时,主要领导在各种日常的大小抉择中要重视示范效应,注意符合企业的创新文化导向,维护和加强创新文化共识建设。 

创新文化是“人心”工程。员工是企业日常创新活动的主体,充分发挥人的主观能动性是创新文化建设的重中之重,以人为本是创新文化建设的核心。将企业使命目标与个人目标连接起来,充分发挥员工的能力、激情、创造力,将个人智慧充分转化为组织智慧,从影响人的思想决策到行为规范落实,打造高效、富有生命力的创新组织。 

创新文化不是固定不变的,当企业内外部环境变化时,需要同时推动创新文化变革。比如,当市场环境(行业景况、客户类型)发生了根本变化,当企业处于不同发展阶段(创业期、成长期、成熟期),当企业规模发生重大变化,当企业的经营业绩发生重大起伏……需要对创新文化进行及时调整,与时俱进。而鉴于打造共识的难度和复杂度,每一次调整的过程都要仔细论证、严密推进。

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