战略定位：不能夹在中间
战略定位的概念
什么是战略？战略即业务。
也许有人会质疑：业务怎么能是战略呢？选择做什么样的业务才是战略嘛！
实际上，“选择做什么样的业务”不是战略，而是战略决策，是战略决策者的活动。
战略是企业的战略。企业的战略即企业的业务。
战略决策即业务决策。约言之，战略即业务。
人们感到战略虚无缥缈、难以把握的一个重要原因是，战略与战略管理或战略决策混为一谈了。
战略的主格是企业，而战略管理或战略决策的主格是企业家或管理者。
所谓战略定位，就是业务定位，是指该业务在整体层面将以怎样的姿态在竞争性市场上从事经营活动。
在迈克尔·波特看来，战略定位就是在企业业务层面选择竞争战略，以使企业在该业务领域获得和保持竞争优势。
竞争优势是相对于竞争对手而言的。但是，企业谋求竞争优势，并不是打败或消灭竞争对手，而是通过战略定位比竞争对手更好地应对行业中五种竞争力量，从而获得超过行业平均水平的回报。
由于战略有“战”，竞争有“争”，加上战略本来就是从军事领域借用过来的概念，因而有必要比较一下企业战略与军队战略。
企业战略就是企业业务，就是企业如何做好自己的业务，实现企业赖以存在的使命——使命是企业存在的唯一理由和根本原因。
军队战略就是军队如何做好自己的“业务”：保存和加强自己，打败或消灭敌人。军队的战略就是为了实现其使命：保障国家安全和人民生命财产安全。
关于军队战略的概念可以参阅《孙子兵法》、毛泽东的《中国革命战争的战略问题》、克劳塞维茨的《战争论》。
需要强调的是，不要被“打败或消灭敌人”所迷惑，认为既然军队战略如此，那么企业战略也要“打败或消灭竞争对手”。
并非如此！这是因为，“打败或消灭敌人”本来就是军队的“业务”，而“打败或消灭竞争对手”从来就不是企业的“业务”。
因此，对“商场如战场”要有正确的认识，不能受其误导。
迈克尔·波特在其经典之作《竞争战略》中，为企业获得和保持竞争优势提供了三种备选的基本竞争战略：总成本领先战略、差异化经营战略、市场聚焦战略。
迈克尔·波特强调，从根本上说，企业竞争优势取决于企业为其客户所创造的价值。
企业在广泛的竞争性市场上，为价格敏感型客户提供高性价比的产品或服务，就可以获得和保持基于成本的竞争优势——这是总成本领先战略的本质。
企业在广泛的竞争性市场上，为非价格敏感型客户提供高附加值的产品或服务，就可以获得和保持基于特色的竞争优势——这是差异化经营战略的本质。
市场聚焦战略的本质是，企业在特定（相对狭窄）的竞争性市场上，要么为价格敏感型客户提供高性价比的产品或服务，要么为非价格敏感型客户提供高附加值的产品或服务，就可以获得和保持竞争优势。
归根结底，所谓竞争就是争夺客户（姑且用“争夺”，其实是“创造”），而不是打败或消灭竞争对手。
企业创造了客户的价值，就能获得（态度）满意/（行为）忠诚的客户。相应地，企业也就能获得相对于竞争对手的竞争优势。
简言之，有客户即优势。
这种竞争优势体现在，企业能够比竞争对手更好地应对五种竞争力量的“钳制作用”，从而确保获得超过行业平均水平的回报。
这是迈克尔·波特的经典“五力分析模型”的原始意旨。它是从“当事人”（某个特定的企业）的视角，而不是“旁观者”的视角来分析行业结构的。
在一般意义上，每个企业都会面临行业中五种竞争力量的“钳制作用”。迈克尔·波特的“五力分析模型”就是用来分析企业如何应对这种“钳制作用”的。
在竞争性市场上，每个企业都会面临竞争对手的竞争压力、供应商的提价压力、销售商的降价压力、行业新进入者的“搅局”压力、替代品厂商分流客户的压力。
因此，那种认为“五力分析模型”没有考虑合作，以及在其中加入“政府”或“互补品生产者”，使之成为所谓“六力分析模型”的，其实并没有理解迈克尔·波特的本意。
例如，当潜在竞争者进入市场，成为现实的竞争对手时，市场竞争加剧，但是，由于企业创造了客户的价值，即供其所需，卖其所买，因此，企业能够比竞争对手更多地留住客户。
当供应商涨价时，企业会成本上升、利润下降，但是，由于企业创造了客户的价值，即供其所需，卖其所买，因此，即使企业面临巨大的压力，也能够比竞争对手更好地化解这种压力。
打个比方。发大水时，当大水淹到企业的膝时，许多竞争对手已经被淹到腰了；当大水淹到企业的腰时，许多竞争对手已经被淹到颈了；当大水淹到企业的颈时，许多竞争对手已经遭受没顶之灾了。
如此说来，战略不是奇谋妙计，不是声东击西，不是瞒天过海，不是欲擒故纵，不能使企业“拳打南山好汉，脚踢北海英雄”，而是使企业具备“耐受力”和“抗击打能力”。
可能有人会质疑：就这？
是的，就这！这就是迈克尔·波特竞争优势思想的核心。
不要小瞧这。真要做到这，已经很难了！很了不起了！
《孙子兵法》云：“胜兵先胜而后战，败兵先败而后战。”
迈克尔·波特竞争优势思想的一个核心观点是，竞争优势是企业成功的原因，而不是结果。即，企业必须在具备竞争优势的情况下进行竞争，而不是在竞争中谋求竞争优势。这与《孙子兵法》的核心战略思想——“先胜而后战”是完全一致的。
如果真有企业想向专家咨询“企业竞争36计”“商战制胜72诀”“超级赢家101法”，那么我建议不妨邀请崂山道士作法——尽管也花钱，但不致对企业经营产生直接的危害。或者说，尽管都没用，但崂山道士作法至少还有仪式感。
不能“夹在中间”
在迈克尔·波特提出的三种备选的基本竞争战略中，任何企业可以选择其一，实际上也必须选择其一，但更重要的的是，仅能选择其一。
即，企业不能既选择总成本领先战略，又选择差异化经营战略。
简言之，企业不能“夹在中间”（stuck in the middle）。
这是许多人不能理解和接受的观点——为什么不能平衡兼顾，同时实施总成本领先战略和差异化经营战略呢？
还有貌似比较“理性”的质疑：从客户价值的角度看，客户不是既要“价廉”又要“物美”嘛！
不仅如此，从一些经典的商业畅销书中似乎也能找到“平衡兼顾”的依据。
在《基业长青》中，作者吉姆·柯林斯就大声疾呼：抛弃“非此即彼的二分法”，采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求“鱼与熊掌兼得”。
在《蓝海战略》中，作者钱·金和勒妮·莫博涅认为，企业必须超越“成本优势”的境界，将目光投向客户价值的大幅提升上，通过价值创新摆脱价格战的陷阱，塑造卓越而持久的企业品牌；同时，通过价值创新，避免“差异化经营战略”下的高成本、高投入与高定价，实现客户与企业的双赢。
在学术期刊上，也有大量质疑和批评“不能‘夹在中间’”这一观点的论文。
那么，如何理解企业不能“夹在中间”？
从根本上说，企业存在的唯一理由是企业使命。
所谓企业使命，是指外部环境赋予企业的任务（mission）。
要完成企业任务，企业必须选择从事相应的业务（business）。
即，企业必须通过经营业务来完成企业使命，从而获得自身的生存和发展。
根据迈克尔·波特在“什么是战略”一文中的观点，所谓竞争战略，就是创造差异性。即，有目的地选择一整套不同的业务经营活动以创造一种独特的价值组合。
简言之，就是在业务整体层面决定做什么和不做什么。
当企业选择了总成本领先战略，这就意味着，企业必须创建一个业务经营活动系统，为价格敏感型客户提供高性价比的产品或服务，从而使企业在广泛的竞争性市场上获得和保持基于成本的竞争优势。
这个业务经营活动系统的目的是指向价格敏感型客户，为其提供高性价比的产品或服务。
当企业选择了差异化经营战略，这就意味着，企业必须创建一个业务经营活动系统，为非价格敏感型客户提供高附加值的产品或服务，从而使企业在广泛的竞争性市场上获得和保持基于特色的竞争优势。
这个业务经营活动系统的目的是指向非价格敏感型客户，为其提供高附加值的产品或服务。
正如彼得·德鲁克在《管理的实践》中指出的，企业业务经营目的的唯一有效的定义是创造客户。
从根本上说，企业战略定位就是要选择企业所要服务的客户群体。
换言之，企业不能试图服务所有的客户。这是因为，第一，客户需求是分化的；第二，企业试图满足所有的客户需求是不现实的，也是不经济的。
只有精准而充分地满足特定的客户需求，而这正是企业最擅长的（相对于所有的竞争对手），才符合“利他而利己”的商业本质。
形象地说，企业对特定目标客户群体的选择，决定了企业与目标客户群体的“连线”——
这个“连线”就是企业的“道路”。
这就是企业的战略选择。换言之，这就是企业的战略定位。
不能“夹在中间”意味着，你不能既在这条路上，又在那条路上。
至于在这条路上怎么走，那就是“下层的问题”或策略性的问题了。
如果企业愿意，当然可以“既要这样，又要那样”。
比如，“既要安全，又要正点”。或者，“既要走得快，又要走得帅”。
从经营目的的意义上说，企业不能有丝毫的摇摆或模糊，否则就会使客户感到迷惑——企业究竟能否满足自己的需求？
从企业业务经营活动系统的角度看，这个系统的所有构成要素都必须为创造外部成果做出贡献。
管理学基本原理之一是，成果在外部。
从最基本的经营意义上说，企业经营的成果在客户。即，企业经营的成果是由企业的客户来接受和评价的。
在竞争性市场上，企业选择的是特定的客户群体，因而必须满足特定的客户需求。即，企业经营的成果必须具有独特性，或曰特色（uniqueness）。
这意味着，企业必须在明确的特色导向下进行活动的取舍（trade-offs）。
需要强调的是，取舍不是权衡，不是折衷，而是要么“取”要么“舍”——能够为企业业务经营活动系统创造独特的外部成果做出贡献的，“取”；否则，“舍”。
当企业选择了总成本领先战略，就必须在业务经营活动系统的整体意义上，齐心协力，努力追求基于成本的竞争优势。
换言之，当企业选择了总成本领先战略，就意味着业务经营活动系统的所有构成要素，都必须承担为企业给价格敏感型客户提供高性价比的产品或服务而做出贡献的责任。
需要强调的是，当企业选择了总成本领先战略，在业务经营活动系统的整体意义上，就不能追求“差异化”了。否则，要么这种“差异化”不是客户需求，因而不能满足客户；要么企业因为追求“差异化”而增加投入，削弱了基于成本的竞争优势。
更重要的是，竞争优势的可持续性正在于，特色导向下取舍之后组合而成的配称（fits）。
一方面，在形成配称的系统的构成要素中，多一个则为多余，少一个则为缺陷；另一方面，这个形成配称的系统是健康而强壮的。
在“什么是战略”一文中，迈克尔·波特认为，战略概念的完整答案是，在企业的业务经营活动之间形成配称。
这种配称是企业竞争优势的来源。企业经营能否成功，依靠的不是做好某一或某些活动，而是在整体意义上做好所有活动。这意味着，业务经营活动系统中的某一或某些活动高效，并不等于业务经营活动系统高效。
这种配称还是企业竞争优势可持续性的基础。竞争对手难以模仿企业的已经形成配称的业务经营活动系统。否则，竞争对手的模仿活动会在其内部形成冲突，从而伤害自身业务经营系统的配称。
这也就是为什么现实中卓越企业并不会盲目学习其他企业的某一或某些先进做法的原因。
有道是“学我者生，似我者亡”。
有必要补充说明的是，迈克尔·波特的“五力分析模型”常常被指责强调竞争而忽视合作，可是，正是他指出，要保留“好”的竞争对手。
“好”的竞争对手不会模仿企业，而是“美人之美，各美其美，美美与共，天下大同”。
这意味着，“好”的竞争对手不是削弱而是加强企业的竞争优势。
说回配称。企业业务经营活动系统的配称只有在明确的特色导向下才能实现。否则，系统的构成要素（如人员、团队、部门），完全可能因为摇摆不定的战略定位、模糊不清的价值观念、相互冲突的组织安排、反向激励的绩效考核而无所适从。
迈克尔·波特的研究表明，“夹在中间”的公司几乎注定是低利润的。
这是因为，选择总成本领先战略的公司一旦“夹在中间”，或“左右摇摆”，要么会失去大量的价格敏感型客户，要么会在与低成本公司争夺价格敏感型客户的过程中损失利润。
选择差异化经营战略的公司一旦“夹在中间”，或“左右摇摆”，要么会失去利润贡献能力强的非价格敏感型客户，要么会在与高差异公司争夺非价格敏感型客户的过程中付出代价。