为何需要企业战略定位？

一、企业为何需要战略定位？

1、“物竞天择，适者生存”是人人都知道的道理。

从企业成长的过程来看，竞争是不可避免的，而只有适应了自然和社会环境、能够满足或引领市场需求的企业才能得以生存和发展。

因此，企业同所有的生物体、生命体一样，想要在自然环境中茁壮成长，必须要吸收更多的阳光雨露、同其他生物体展开竞争。

而竞争的前提是企业必须做出一种选择：选择什么样的环境；选择什么样的发展方式；选择什么样的产品或服务。这种选择用专业术语来说就是定位。正如农民种地一样，一块地是山地还是稻田，是肥沃还是贫瘠，就决定了这块地是应该种小麦还是种水稻。

2、从经济发展的阶段来看，我们从农业经济时代走向工业经济时代，再到今天的数字经济时代。数字经济时代有几个典型特征：从供给端来看，是产能过剩、同质化和价格战；从需求端来看，消费分级和消费升级并存、需求模糊性增强、选择多样性增加。数字经济时代的典型特征决定了企业必须进行战略定位，走与众不同的道路，重新抓住消费者的眼球和心智，从而赢得市场竞争。

3、从企业管理本身来看，战略管理是最高层次的管理活动，具有统领性、方向性和一致性。企业在进行内外部环境分析的时候必须确立一个基本的前提，企业应该做什么，不该做什么，企业应该在哪个领域开展竞争。否则企业的经营环境分析就是漫无目的和毫无边界的。战略定位明确之后，才能决定企业将要开展哪些运营活动以及这些运营活动之间如何关联，形成战略配称。迈克尔.波特说过：企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置要以定位为核心来展开整合及持续创新。

综上所述，战略定位是现代企业经营管理的基础，是战略管理活动有效落地的前提。

二、   什么是战略定位？

战略定位就是企业希望在一定时期内恪守的业务范围和经营目标。通俗来讲就是企业应该做什么业务？开发什么样的产品或服务？在哪里竞争、怎么开展竞争？发展的节奏是什么？想确立什么样的竞争地位？

企业进行战略定位的目的就是为了聚焦某一点展开竞争并有效配置各项资源，形成独特的竞争优势。

比如格兰仕原来是做羽绒服的，93年进入微波炉行业。目标是3年中国第一、5年后全球第一，做法是OEM。格兰仕把自己定位为全球最大的生产车间，利用自己一流的生产力、领先的成本优势和一流的分销网络，常年雄踞微波炉市场。

三、如何进行战略定位？

战略定位的方法与观点众多，至今尚未形成统一的标准和框架，但基于战略定位的深刻内涵及实践运用，我们可以抓住在几个关键要素来进行识别。

1、业务定位

包括确定市场、目标客户锁定、确定产品或服务内容、明确品牌传播方式以及独特价值主张。业务定位是一套体系，不是简简单单的卖什么产品以及怎么卖的问题。概括起来业务定位可以划分为价值定位、品牌定位、市场定位和产品定位。

（1）价值定位

企业要将自己的核心价值传递给客户，就需要确立一个价值定位。清晰的价值定位是业务定位的核心，它决定了竞争对手和自身的竞争优势，决定了企业在市场中获得成功的关键性因素。

企业的价值定位最终体现在产品或服务上，以产品或服务为载体传递企业独特的客户价值主张。也就是说企业产品具有功能价值和精神价值两大类，功能价值和精神价值又包含很多方面。

比如LV包包，既有使用功能，又有体现身份、品味的炫耀功能。我们既可以用LV包包来装物品，又可以用来做装饰品。

消费者需求是一个笼统的概念，企业需要研究消费者的核心需求到底是什么？产品或服务的哪一种特性和功能激发了消费者的购买动机？这个核心诉求和购买动机所反映的就是产品或服务真正的价值。而确立产品或服务价值的过程就是价值定位。

举例，西班牙品牌ZARA的战略定位是“买得起的快速时尚”。这个战略定位就把价值定位的特点发挥的淋漓尽致。ZARA的价格远低于同等时尚程度的服装品牌，除了每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告。ZARA首创了时装市场上的快速反应概念。强大的供应链是ZARA能对市场做出快速反应的保证，IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体。ZARA的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势。

（2）品牌定位

在消费者心智中，品牌有两种选择：要么区隔，要么死亡—杰克.特劳特。

如果把企业看成一个整体，品牌定位就是企业整体形象在消费者心目中的印象。

品牌定位并不是要对产品本身做什么，而强调对潜在顾客心理所下的功夫。新时期企业成功的关键就是夺取顾客心智，成为数一数二的翘楚。同时我们也要明白开展品牌定位的目的其一是为了区分竞争对手，其二是为了开展整合营销。

根据不同的竞争形势，结合企业经营的实际情况，有两种定位方式可供选择：一是心智阶梯无人占据—抢先占位；二是心智阶梯已被占据—关联定位/重新定位/逆向定位。

抢先定位—自己干，如果消费者心中某个有价值的品类定位尚未形成或无人占据，企业可以去开拓和拥有它。抢先定位的行动要点有两个，一个是开创一个大品类，比如可口可乐，IBM商用计算机。但这个难度很大。另一点是在某个大品类下开创一个新品类，这是大多数企业的做法。比如苹果开创的智能手机、最新的吹风机品牌戴森。

关联定位—搭着干。关联定位的要点是：要趋炎附势、要傍大款。比如东阿阿胶借助滋补三大宝：“人参、鹿茸与阿胶”的定位，把不知名的阿胶同人们熟悉的人参、鹿茸等补药联系起来，迅速进入高级补品序列。

逆向定位—反着干。毛泽东说过：凡是敌人反对的我们就拥护，凡是敌人拥护的我们就反对。比如舒肤佳香皂的定位是清洁、杀菌。而力士香皂的定位：不是清洁、杀菌，而是美容。还比如“农夫山泉”有点甜。

重新定位—干掉对手。领导品牌的强势中包含着某些弱点，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手。比如百事可乐—年轻人的可乐，五谷道场方便面—非油炸更健康。

（3）市场定位

市场定位的核心战略是STP，即市场细分、目标市场选择、目标市场定位。

市场细分是20世纪50年代中期美国营销学家温德尔斯密提出的理论，它是以潜在的消费者的某些需求特征为依据来区分不同需求的顾客群体的过程。

比如水的市场细分：瓶装水分为纯净水、矿泉水、矿物质水、维生素水、苏打水等。美国的分化更为激烈，有常规水、高档水、加钙水、尼古丁水、咖啡因水等。

比如房地产行业的细分：住宅地产、商业地产、工业地产和产业地产等。住宅地产又可以细分为普通住宅、洋房、别墅，公寓。别墅细分为独栋别墅、联排别墅、双拼别墅、叠拼别墅和空中别墅。

市场细分有利于发现市场机会，有利于掌握目标市场的特点，有利于制定市场营销的策略，同时也有利于企业对行业市场的深度认知。

目标市场有五种常见的覆盖模式，一是集中单一型：企业只有一种产品，为一个顾客群服务；目标市场范围小，经营风险大。二是产品专业型：面向各类型顾客提供一种产品，有利于摆脱对个别细分市场的依赖。三是市场专业型：向同一顾客提供多种产品，面对的市场较小。四是选择专业型：选择不同的细分市场，提供不同的产品。五是市场全面型：为所有的顾客提供不同的产品。

细分市场让企业应接不暇，如果想通吃所有市场是不可能的。所以企业要进行目标市场选择，有三个基本策略：无差异策略、差异性策略和密集性策略。比如在药房中成功的薇姿品牌，薇姿是化妆品品牌，以药房为主要渠道。

最后一步是市场定位，市场定位是在市场细分、目标市场选择的基础上，确定在该市场上的竞争方式，也就是企业如何拿下已经选择好的市场。市场定位策略有两种：一是避强定位。避免与强大的竞争对手抗衡，向竞争对手尚未涉足的领域发展。比如甘肃某房地产开发企业，在甘肃的地级市中成为龙头企业，企业总资产几十个亿，没有任何负债。在今天很多大型房企濒临淘汰的情形下，依然活得比较滋润。二是迎头定位。这是对着干的策略。比如百事可乐和可口可乐。奔驰和宝马，策划界的叶茂中和张默闻，南有叶茂中，北有张默闻。

（4）产品定位

产品定位是在完成市场定位的基础上，企业决定用什么样的产品来满足目标消费者的需求。是将市场定位企业化、产品化的过程。产品定位应该包括以下几个内容：一是产品类别；二是产品档次；产品构成；产品功能定位；产品线长度、深度和宽度；产品外形及包装决策；产品的卖点及价格策略；产品组合及营销策略。

2、规模定位

企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的，企业应该有边界，企业边界就是企业成长有效的限度或范围。企业边界理论提出企业规模可以由企业生产能力和组织管理能力共同来决定，企业规模扩张到了一定的阶段，边际效益是下降的。借用古典经济学IS-LM曲线，可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限，其二者交点就是企业的最优外部边界。

企业的最佳规模可以根据管理成本、交易成本及收益来综合确定。

3、速度定位

企业的成长与老化同生物体一样，主要通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。企业成长速度V是企业规模Q和企业年龄Y的函数，即V=DQ/DY。当DQ=DY时，企业成长速度最佳。这是任何企业都应追求的成长速度。但是企业经营实践的过程中，企业成长的速度会经常发生“漂移”，处于动态波动中，而且实践中大部分企业都是根据经验来决定成长速度的。

企业成长速度和企业成长阶段密切相关，不同的发展阶段、企业成长速度是不同的。比如1996年出台的《华为基本法》中提到，我们追求在一定利润水平上的成长最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更加优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成竞争、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。

在企业经营实际中，个人认为企业成长速度是战略定位中的一个重要部分，而且不能拍脑袋。企业成长速度可以根据企业战略目标、企业资源能力大小、企业成长阶段和规模、企业盈利水平四个方面来综合考虑。

4、地域定位

企业进行地域定位的核心就是对企业发展空间和规模的控制。

一般包括区域内（单一地区），比如陕西省内，陕西省内曲江新区。区际间（单一国家）中国境内。国际间（多个国家）。全球化（许多国家）。就像下围棋一样，围棋中取胜者需要用最少的棋子来占领最大面积的地盘。企业家布一个局，首先要知道在什么地方落子，布局的策略是什么？这是非常重要的。

任何一个区域都有独特性，因此，企业选择合理的区位有三个基本依据：一是产业集群，大量企业聚集可以产生溢出效应，处于该区域的企业可以享受各种便利。二是区位成本，包括物流成本、劳动力成本及聚集状态。三是市场获取，要考量市场的容量是多大，市场相关产品的开发潜力，市场开发时间的长短等因素。

地域选择五大策略：一是滚雪球策略，做深做透根据地，然后再横向拓展市场。

二是采蘑菇策略，这是一种跳跃性的拓展思路。采蘑菇先采大的，后采小的，先下手为强。

三是保龄球策略，这是一种先难后易的市场拓展策略。要占领整个目标市场，首先占领整个目标市场中的“关键市场”，然后利用这个关键市场的巨大辐射效应来影响周边广大的市场。

 四是农村包围城市策略，这是一种先易后难的市场拓展策略，首先要蚕食比较容易占领的市场，积蓄力量，并对重点城市形成包围之势。

五是天女散花策略，采用到处撒网，遍地开花的策略，向各个市场同时发动进攻。如原来的巨人集团对全国保健品市场的进攻就是采取的“全面开花”的策略。

5、模式定位

发展模式也是企业发展壮大的重要前提，发展模式不明确，企业发展道路就不清晰，发展道路不清晰，企业后续一系列行动计划都会很混乱，就会导致东一榔头西一棒子的现象。很多时候，企业的经营团队出力不讨好，做了很多无用功就是这个原因。

企业的发展模式就是我们常说的业务发展模式即业务模式，我们把业务定位搞清楚了，市场搞清楚了，产品搞清楚了，品牌传播方式搞清楚了。就得进一步明确业务发展的方式是什么。业务发展模式决定了企业的盈利模式，盈利模式决定了企业的运营模式，而运营模式决定了企业的管理模式，这是一个合理的闭环。

（1）轻资产模式

首先看业务模式，一是以资产构成来划分的“轻资产模式”与“全产业链模式”。“轻资产模式”是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业发展模式。在这类模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而把非核心价值业务外包给其他公司。这种模式可以降低公司资本投入，以此提高企业资本回报率。国际鞋业巨头耐克97%以上的生产任务都是在韩国、中国等国家的工厂完成的，耐克并未在全国各地建厂，但同样获得生产规模的扩大。美特斯邦威不生产一件成衣，产品全部由全国的200多家OEM服装厂代工，销售则通过分散在全国的2000多家特许加盟店来完成。美邦上游产品供应利用社会闲散资源进行虚拟化生产，不但降低了资金占用成本，并且有效利用了社会资源；下游通过特许加盟模式，降低了自建终端成本，降低了风险，实现了持续盈利。

（2）重资产模式

二是重资产模式，也称全产业链模式，最早是中粮集团提出来的一种发展模式。全产业链模式把企业上下游的市场买卖关系变成企业内部的计划调拨关系，优化了整个产业链的配置。

中粮集团的“全产业链”是以消费者需求为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。通过“全产业链”，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制从“田间到餐桌”的各个环节和终端出口。从种子、种植、收购、物流、收货、加工、包装到仓储、销售等整个生产过程。

在这个模式中，最重要的环节是两头，其中核心是上游的自给。全产业链模式使得上下形成一个利益共同体，从而把末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计划反馈到处于最前端的种植与养殖环节，使产业链上所有环节都以市场和消费者为导向。

比如雅戈尔集团，品牌服装是雅戈尔的基础业务，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。雅格尔服饰公司在全国拥有上百家分公司、500多家自营专卖店，2000多家商业网点。雅格尔积极向服装产业的上下游拓展，构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络的商业链条。

雅格尔以独特的全产业链模式为支撑，实现了从技术模仿到创新升级，生产制造型向品牌经营型转变，走在一条从服装制造到品牌创造者的转型之路上。全产业链模式安全、可持续，能够强化控制力。一是合理布局，增加对产业链中各环节的安全保障能力，强化源头控制和全程监管；二是拥有上游供应链就拥有强大的成本优势，会带来持续、稳定的盈利能力；三是以客户需求为导向，推进产业链技术创新，有利于企业整体的技术提升。

（3）平台模式

在全球价值链重组和整合的情形下，企业有两条路可走：一是做好产业链的“链主”，为专业化公司提供集成服务，即发展成为平台化的公司，具有定价权和利润分配权，掌控整个产业链的生死存亡。二是专业化公司，即发展成模块化公司。

平台模式是企业打造的一个舞台，凝聚各方利益相关者一块跳舞，彼此之间相互依存、相互加强的“正反馈关系”，以获取核心利益，并由平台管理方进行利益分配的一种模式。平台模式之所以能够生机盎然，是因为它参与其中的各利益相关者提升了交易价值、降低了交易成本，并控制了交易风险。

提升交易价值：对终端消费者而言，平台或提供了多种差异化的选择，或者提供了“一站式整体解决方案”，这些无疑给消费者提升了交易价值。而对平台的各个参与者来说，消费者越多，交易价值也就更高。比如国美、苏宁的家电超市模式，淘宝京东的电商平台模式，形成了产业生态，从点到线、到面到体，网络效应导致协同效应，圈子越来越大，网络越来越复杂，数据越来越多，交易越来越复杂，就慢慢演化成为生态。

降低交易成本：与单边市场相比，平台模式降低搜寻成本，消费者在购物中心可以看到各种品牌和款式的衣服，不需要去专卖店了。也可以降低服务与交易成本。

控制交易风险：平台规模越大，参与者越多，平台越稳定。不至于出现“少了张屠夫，就要吃混毛猪”的尴尬局面。

（4）模块模式

企业越是专业化，对消费者越有吸引力。很多企业将利润最大化、竞争力最强的业务归为核心业务，并围绕核心业务培育专业化能力，对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务外包，这种由内外部专家装配而成的业务模式称为模块模式。

比如中国化工集团公司的子公司中国蓝星公司，蓝星公司主要从事锅炉清洗业务，通过卖产品、卖专利、卖品牌的三步豪华转身，成为世界清洗界的巨人。蓝星公司在业内并购了几十家企业，通过资本经营做乘法，进行产业整合，做强做大，不和上游争资源，不和终端争市场，只做中间技术含量高的化工材料。

（5）成本驱动模式

其实就是成本领先模式，企业通过挖掘资源优势，强调生产规模和产品标准化，低价打市场，比如沃尔玛的“天天平价”，纳爱斯的雕牌肥皂“不让家庭主妇掏过多的钱”。中国的传统制造业，基本上都是依靠低成本起家的，低成本做的最出色的是格兰仕，他被称为“价格屠夫”和“苦行僧”。

全球第二大零售商家乐福、英国最大的零售商特易购、台湾的大润发纷纷向格兰仕取经。格兰仕的经验哲学是“让客户感动”，并不是为降价而降价，而是在总成本领先的战略下降价，降价—扩大规模—降低成本—降价—再扩大规模—垄断。

（6）价值驱动模式

企业以自己独有的长处去对付竞争对手的短处，以提供给顾客独特的产品和服务，与竞争对手区别开，形成某种优势，这就是价值驱动的思想。比如2007年苹果发布IPHONE，掀起了智能手机革命。

价值驱动不再是关于成本和规模的讨论，而是关于顾客互动与价值分享的讨论。

6、竞争定位

企业的竞争地位就是企业在所处行业中的相对位置，企业如何正确界定自身的竞争地位，对支撑战略定位和发展规划有很大帮助。但如果将行业的地位仅划分为领先、跟随两大阵营，那就过于简单化，很可能造成战略定位不够准确的现象发生。企业竞争定位分为六种，一是控制地位，二是主导地位，三是领先地位，四是优势地位，五是维持地位，六是挣扎地位。

确立企业竞争地位有三个要点一是不要把标杆管理当成战略核心，不要把赶超当成企业发展方向，这非常容易造成企业同质化、价格战的产生。标杆的本质是树立榜样，激励自己，吸收别人的优点，从而提升自己。赶超不是企业发展的本质，千篇一律的做大做强最后都毁了企业，做大和做强本身就是个伪命题，这两者都是彼此联系的。

第二是先各就各位，再不断追求上位。这点要求企业要实事求是，适当调高目标，还要进行战略联盟，不要单打独斗。 

综上所述，企业战略定位的方法包括六个方面，一是业务定位；二是速度定位；三是规模定位；四是地域定位；五是模式定位；六是竞争定位。这六个方面是环环相扣并且彼此联系的，每一个因素都有着重要的作用，且对企业发展产生非常大的价值。

从战略规划的整体来看，战略定位是公司层面战略中的核心环节，企业确立了战略定位以后，才能确立发展主题，发展主线，业务侧重点和抓手，然后再确定企业战略目标。这一套严密的逻辑才可能确保企业的战略方向有些有肉能落地，战略目标可靠、科学能够层层分解。同时也能使企业的组织目标与组织绩效挂钩、组织绩效与个人绩效挂钩；也能保证年度经营计划的分解及落实有抓手、有流程、有激励、有考核。

最后，我将战略定位六个方面归结为业务、增长、模式三个方面，业务定位和地域定位着重在明确企业业务经营的范围以及在哪个区域开展竞争；速度定位和规模定位和企业增长密切相关；竞争地位和发展模式跟企业的业务模式也是紧密相连的。