战略,如何长出下半身

2022-10-17 19:03:59 admin

如今,越来越多的企业开始重视“战略管理”,以寻求长期有效增长。

但是,经常有企业家很困惑,为什么战略管理的动作我们都做了,其效果却很难达到预期?似乎“战略管理”实在是太虚了,并没有给企业带来什么变化。

那么,看似“务虚”的战略,管理难点究竟是什么?又应该由谁来管、如何管,才能真正实现其价值?


难点一战略要突破企业原有的业务和能力边界

目前,大部分企业还在用延长线思维来思考和管理战略。

所谓“延长线思维”,是用昨天的思考方式,去推演明天会怎样,是用一直以来沿用的习惯做法,去决定明天要怎么做。

我们似乎总是习惯在擅长的领域、用熟悉的方式去思考和行动,导致战略思考时也是“带着枷锁在跳舞”。

我们曾遇到过一家做智能硬件ODM的企业,这家企业在2年前做战略规划时,大家共识得出,战略目标是要摆脱低利润的困境,从代工生产转向自有品牌运作。但两年过去了,新品牌建设的事情还是停在原地。

原来,他们从战略规划解码出来的所有关键任务,都是原有的加工业务如何做得更好、设备和工艺如何改进、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中,并没有任何与新品牌建设相关的任务与责任人。


延长线的思维注定了延长线的行为,而行为决定了结果。

与上述企业相反,2010年,某标杆公司定下战略目标,要走智能终端自有品牌之路。

于是,果断砍掉所有的贴牌产品,专门成立单独的BG负责智能终端业务。同时,大力招揽终端研发人才,并在营销策划、渠道布局等方面,全面匹配发展自有品牌。
最终其自有品牌的智能手机销量,从2010年的300万台增长到2019年的2.4亿台,实现了9年增长80倍的奇迹。

战略往往要企业突破原有的业务边界和能力边界,而这两个边界的突破,都是会进入不熟悉、没有安全感的领域。

人们通常更愿意用熟悉的方式、做熟悉的事情,自然就难以做出好的战略规划,也难以实现战略规划的目标。


难点二 战略是全公司的行为,而非少数人的行为

 1、战略管理跨度大,涉及公司各个层面的每个业务单元 

我们常说的战略转身,就像一个人转身一样,只是身子转,腿不转,照样是转不过来的。

战略需要产生新的思想,里面会包含许多独立的思考、相互的碰撞以及最终的选择和决策。这个过程中,会涉及到公司各个层面的多个业务单元。

所以公司的每个业务部门,都需要深刻地理解战略、参与战略,从而决定了战略管理的跨度大、协调多、沟通复杂。

 2、大部分企业卷积不起来,做的只是 “少部分人的战略” 

现实中,很多企业在战略上难以卷积,就是因为只做了“少部分人的战略”。

其中最典型的场景,就是战略管理变成只是老板一个人的行为。

诚然,企业一把手的高瞻远瞩和战略追求会让战略拥有灵魂。但只有老板做战略,行不行呢?

首先,能把公司带到今天,老板一定是在业界里非常了解业务,在公司内部也肯定是站在山顶上的人。但是,老板也有他的局限——

一方面,老板多年不在一线,客户的很多痛点,竞争一线的很多信息,他都不是最清楚的。这就导致老板做的战略,在具体的策略方面不那么接地气,方案往往很难被执行。

另一方面,“借来的火,点亮不了自己的心灵”。制定战略的过程中,中基层员工没有参与,往往对老板定的战略无法理解,导致执行的时候,出现很大的偏差。

战略的规划过程比结果更加重要。

虽然没有绝对完美的规划,但一个得到了充分共识的规划方案,将焕发出巨大的组织凝聚力。

 3、看似 “全员” 都参与了战略,但还是没有共识 

还有一种情况,除了老板和高管外,很多的业务负责人也卷入到规划当中,他们对自身责任也有着清晰的认识,但一到实际工作中,却难以推动。

举个例子,有个做智能设备的公司,老板说,“我们已经学习了BLM的战略方法论,大家对战略的商业逻辑都了解得很清楚了,所以这次战略我不做,由各个事业部自己的负责人牵头完成。”
因此,某事业部的总经理觉得压力很大,老板把事交给他,他现在要去指方向,但是没有思路,需要跟大家去碰撞。
他想知道研发布局,就得去找研发部老大;他想知道客户群体,就得去找销售部老大……但别人也有自己的事,事业部总经理没有老板的面子,很难把各部门卷积起来,最终还是自己带着一帮人在家里拍方案。
无非是从老板拍,变成了事业部总经理拍。好不容易发现了机会,结果研发说现在没资源,资源都投在其他的项目里;制造说现在生产线不能停,新产品也没有成本优势……
最后想来想去,还是走在了原来的老路上。

职能部门也很难受,老板做战略的时候,老板自己说了算,顶多有问题想不清楚了,陪老板开个会,给老板鼓鼓掌,就结束了。

现在变成了职能部门要跟各个事业部开会,讨论各式各样的问题,但问题又都是“无关”的,自己的声音要么小,要么不被重视,最后本职工作也没时间做。

我们会发现,其实并不是把所有人“凑”在一起制定战略,就能保障有效参与。

 

难点三缺乏流程和组织保障,走着走着忘了为何出发
有的企业制定战略非常认真,公司全员参与,进行共识。老板也十分重视,关键节点参与,好不容易规划出了“突破原有业务和能力边界”的战略目标和路径。但最终,这样的战略还是没能落地实现,又是为何?

战略是3-5年的,在这个过程中,很多企业的战略,“走着走着就忘记了为什么而出发”,最终迷失了方向。

战略管理一个常见的难点,就是过程无法跟踪执行,导致最终战略无法落地。

企业如果没有相应的流程和组织去管理战略,也就意味着,没有相应的监控机制和责任人,定期地审视战略目标的达成情况,战略自然就无法落地执行。

战略规划做得再好,没有落地执行,最终也只是一纸空谈。

因此,必须要通过合适的战略管理流程和组织、有效的监控机制,来保障战略的落地执行,使战略管理形成闭环,从而发挥其真正的价值。

三个维度把虚无缥缈的战略管起来

 1、由 “运营思维” 转变为 “战略思维”  

战略管理的过程中,要避免按照“运营思维”做战略,不能按照惯有的延长线思维去考虑。而一定要基于“战略思维”,从外部视角进行洞察,发现新的机会。

同时,战略解码一定要解码出突破原有业务和边界的关键任务,这样才能使突破边界变成实实在在的动作,而不只是挂在嘴边的口号。


一个典型的“战略思维”案例,就是阿里云的诞生。

2009年,阿里由王坚带队负责攻克“云”技术。
那时国内“云”市场几乎还是一片空白。甚至到2012年,阿里多次投入仍然不见成效,导致内部质疑的声音也愈发强烈,阿里云内部疯传要被裁撤。
但马云坚定地认为,这是未来空间最大的市场之一,必须抢先进入,他公开表态:“我每年给阿里云投10个亿,投个十年,做不出来再说。”于是,在马云战略定力的支持下,阿里云活了下来,到现在,阿里云营收已超过千亿。

“战略思维”是站在未来看现在。企业必须先看到,未来哪条赛道最可能成功,进入后,再思考如何在其中占据一席之地。

 

 2、战略管理的共识:从意图驱动到可落地执行 

做战略不仅是老板的责任,也不仅仅是个别业务单元高管的责任,而应该卷积公司所有部门,进行自上而下的共识。

一个公司,只要是经营单元,无论是事业群、产品线、区域,还是一个独立的产业,都应该有自己的战略。

中长期战略规划应自上而下分解,体现战略意图和目标驱动,强调定位和追求。因此,需要上一级先做,下一级再进行承接和论证——

首先,应由公司层面先启动;

然后由各个事业群(BG)承接并制定自己的战略;

再由各个产品线(BU)或地区部承接;

最后,各个子产业逐一承接。

需要注意的是,在做BP(年度经营计划)&预算时,要自下而上做卷积。

从子产业线业务,到各产品线(BU),到事业群(BG),再到公司层面,体现出机会驱动和层层互锁,确保准确和可落地。


 3、通过DSTE流程,建立组织与监控机制保障战略落地 

DSTE是一套统一的战略管理框架和流程,其最大的价值,在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。

通过DSTE流程的运行,能够高效地动员起来进行战略管理,真正达到我们的战略目标。

其中,有几个关键动作保障战略的落地执行——

首先,每年要进行战略健康度审视。半年一次地对战略执行进行审视,以保障企业的战略整体是健康的,确保企业战略执行的大方向没有偏离;

其次,DSTE流程通过每个月召开月度经营分析会来审视目标,分析目标的执行情况,已经出现的差距与造成差距的根本原因,从而确保分解到每个月的战略目标能够落地;

最后,长期的关键任务,会通过定期召开ST会议进行监管,以确保在3-5年的战略规划周期里,企业不会走着走着就迷失了方向。

通过以上的监控机制,实现战略管理的闭环,最终保障战略的落地与执行,让战略真正被“管起来”。

标签: 战略管理
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