战略形成是一个变革过程

2022-10-12 19:08:15 admin

“被管理的变革”这个词看上去有些矛盾,因为管理被解释为强制使某事发生,而变革是不能被管理的。经理们经常抱怨组织中的人拒绝变革,有时确实如此,原因可能是这些人一直以来被过度管理着,此时解决的对策恰恰成为问题的原因,因而“管理”变革最好的方法也许就是允许它的发生:建立一些条件,依此人们按照自己的本性去尝试和改变他们自己的行为。

 

01成功的变革来源于学习、成长及发展 

“变革管理”像战略计划一词一样,其产生有着危险而诱人的理由,它们基于的假设是:存在一种能够客观地制定行动方针的有序的思考与执行过程,但事实果真如此的话,我们面临的世界就不会成为当今这种高速变化的样子了。

变革不能被管理。对于变革,人们可以忽略、抵制、响应、利用以及创造,但不能管理变革并使之有步骤地进行,我们成为变革的牺牲品还是成为变革的胜利者,这取决于我们对变革的准备程度。

亚伯拉罕·林肯曾经说过:“我会做好准备,我的机会必将到来。”这就是变革该如何管理的真谛。

那些因我们轻视和提供劣质服务而流失走的顾客,我们不可能很快把他们重新拉回来。我们也不可能因为市场发生变化,就能在六个月的时间内把我们的组织变革成创新型组织。当革命性的新技术出现时,我们不可能一下子改变多年来养成的习惯及繁杂的运作流程。当成本压力来临时,我们不可能奇迹般地迅速扁平化现有组织,并让有着多年层级控制观念的员工变得主动而有活力。这些是长期形成的文化、系统、习惯及技术的变革。要在变革之前就做好准备,用一个中国的成语说就是“未雨绸缪”。

为了实现有效的变革,你不应把它当作一种可控的力量。通过改进自己来迎接变革,你的机会必将到来。(资料来源:Adapted by Jim Clemmer from his book,Pathways to Performance,1995.)


02变革什么?

第一个问题是,在组织中什么是可以改变的?一种思维方式是下文所讨论的变革方图,它表明了组织中全面变革的意义所在:包括了战略与结构,从概念到具体,以及从高度正式的行为到非正式的行为。

我们听惯了诸如转型、复苏、文化变革、全面质量管理、风险经营、新产品开发等词,所有的这些都应当纳入一个分析视角之中,变革方图就是这样的一个尝试。

 方图的正面展现的是变革的两个维度。左边是关于战略的,即组织前进的方向;右边是关于组织的,即组织的现状。当变革在组织发生时,二者都要被考虑到。

 从方图的上面和下面来看,战略和组织都可以划分出不同的层面,从高度概念化的、抽象的,到具体的、有形的

在战略维度,愿景是最概念化的(再思考、再认识),文化则是在组织维度上最概念化的(再激活)。沿着方图下,是更具体些的两个部分,即战略定位(重新定位、重新配置)和组织结构(重新组织、缩减),接下来是规划与体系(重新规划、重新运作、重新构造),最后是产品与人(重新设计、再培训、调换),最后这部分也可以看作对行动及行动者的变革。也就是说,在组织中你可以进行变革的最为广泛也最为抽象的是愿景与文化,而最为具体的是实在的产品和真实的人(要么替换现有的人,要么改变他们现有的行为)。

仅仅改变愿景或是结构是相当愚蠢且徒劳无功的,一个组织可以很轻易地改变单个的产品或者人。换而言之,不论你在这个方图中的哪个位置介入并进行变革,你都要对这个位置以下的东西进行改变。比如,不改变体系与人而仅仅改变结构是毫无意义的,不考虑战略定位、规划设计与产品就想改变愿景也是如此。

最后,如方图从前向后所表示的,所有这些都可以从公开及正式的,延伸至内隐的、非正式的。例如,战略定位可以是更为成熟稳定的(正式的),也可以是逐渐生成的(非正式的),而人员行为的改变既可以通过正规的教育来实现,也可以通过非正式的师徒式指导来实现。

这里的关键点在于组织中的重大变革包含了整个方图:既有战略也有组织,有最抽象的,也有最具体的,有正式的,也有非正式的。

 

03描绘变革过程

为思索变革的方法,我们有必要对目前已有的大量方法进行分类整理,并以图表的形式展现给读者。我们将所有的方法置于其中,并用两个维度描述。横轴表示变革幅度的规模,从微观到宏观。微观变革主要集中于组织内部,比如工厂中新的工种的设计,或是新产品开发。宏观的变革关注的则是整个组织,如在市场中的重新定位或是其全部物质设施的更换。 

戴维·赫斯特用另一种方式对此做了描述:“舵手在不停地变化舵的方向。但导航员除非万不得已,并不会改变船的航线。而控制整条船的方向的船长更不会轻易地改变,因为这意味着整个组织的价值变化。探险者们在其一生中可能只有一次发现新大陆的机会(未出版材料)”。 

我们考虑的显然是宏观的一面。有两个原因使我们在这里描述变革的整个范围:

●  要对所有的变革进行概述,将其纳入一个背景框架之下;

●  微观的变革可能会带来宏观的后果,单一的行动可以产生重要的行为模式,新的产品可能会使组织重新定位其市场,这也正是逐渐生成式战略的意义所在。


计划式变革是事先计划好的,有业已制定好的一套体系或程序,包括改善产品质量与培训的规划(微观的),也包括对组织发展与战略计划的规划(更为宏观的)。譬如下面这个对组织发展的描述:

组织发展是这样一种努力:

●  是有计划的;

●  是在整个组织范围内的;

●  是自上而下管理的;

●  提高组织的效率;

●  运用行为科学理论在组织“过程”中有计划地介入引导。(Beckhard,1969:9)

驱动式变革是一种在引导下进行的变革,通常由拥有权威而居于影响力职位的个人或小团体监督实施并确保执行。在这个方面,不论是通过重构而进行的合理化改造还是激活,我们能找到所有当前流行的以“re”开头的词汇。多兹和坦海泽(Doz and Thanheiser,1996)把它们分别称作改变战略类型、改变组织类型和改变情感(文化)类型。在图2中,这些驱动式变革从靠近微观且计划性强的左上角到靠近宏观且演化性强的右下角呈对角线顺序排列,其中包括改变运营成本、组织结构、战略定位、管理思路和整体文化。(后面的三个分别与定位学派、认知学派和文化学派所探讨的内容相对应。)

最后,演化式变革是一个有机的过程,它通常是自然发生的,或者至少由居于非显要位置的人员指导进行,不引人注意地发生在组织的角落。

 前面两种方式或由正式的步骤安排所“驱动”,或在某种程度上比较非正式地由管理者们“管理”,而演化式变革既不受到管理,又不会处在经理们的控制之下。政治挑战位于靠近微观的一侧(当然,正像我们在权力学派中所探讨的那样,它也是可以比较宏观的),中间是风险经营,而战略性学习则更靠近宏观一侧(后两者都在学习学派中有所探讨)。


04全面变革的规划

 经理可以直接从某件事情入手去进行变革,比如对销售队伍加强培训或重组研究室。大多数的变革都是不论何时何地零星进行的。

汤姆·彼得斯长久以来一直积极倡导这样的变革。他建议要随时随地对需要改进的事项实施变革,而切忌等到身陷泥潭时再付诸行动。

从变革方法图中我们看到,相较于概念(宏观)层次,变革在具体(微观)的层次上也许会更容易一些。也许你可以对一组工人重新培训或者重组一个部门,但如果在没完成相关方面的诸多变革之前,你是不能轻易对战略重新定位或者改变整个文化的。“改变组织文化”单单看起来只是些空洞的字眼,正像前面所论述的,在其他方面都不改变的情况下,文化是不会改变的。

因此,在涉及全面变革(被称作转型)的众多项目上,大量的文献研究和咨询实践成果都提出了建议:可将不同的变革方法组成一个合理的顺序,从而对组织实施“转向”或者“复兴”。(转向是指快速、剧烈的革命性变革;复兴是相对较慢的、广泛的变革。)但这却是一项令人无所适从的工作,每个作者、每家咨询公司都拥有一套成功的变革方案,而对于哪一套最好根本没有统一的看法,尽管有过不少短期的主流时尚,因为是短暂时尚,所以这里我们再次提醒,“转向”即意味着彻底抛开以前的道路!

正像在其他的问题上那样,这里没有任何屡试不爽的程式。不管目前变革有多流行,并不是所有的组织都需要在所有方面一直不停地变革,否则就是“无政府”所描述的状态了。问题的关键是要在持续发展和变革之间寻找到平衡:在必要的时间、必要的地点实施变革,同时又要保持一定的秩序。迎接新事物、彻底扫除旧事物也许是最时髦的做法,但总的来说找到将新事物中最好的方面和旧事物中最有效的方面整合起来的方法会更为有效,不过这也同样困难。当今有太多的组织经历了欠缺周密考虑的变革,组织并不能仅仅因为新的首席执行官上任或者新的潮流出现就将现有的一切统统抛弃。

但是,有时候组织确实也需要认真地进行一场广泛的变革。此时管理的职能就在于决定从哪里入手、哪些方面因需要人工干预变革而令其他方面的变革自然而然发生,以及何时、以什么样的速度和顺序进行变革等问题。是从小处着手逐渐推广,还是一开始就轰轰烈烈?是从更替人员、重构愿景,还是从更换战略开始?之后,是关注战略、结构、文化还是股东价值?是同时进行全面的变革,还是以“分块”的方式进行?

另一方面,也许管理的职能是应该为变革创造条件,然后让其自然发生。最好的变革可能是由下而上的,它发端于工厂的某个角落,或者来自对客户的某次造访,然后就自然地从这些地方展开。

如果变革看上去常常是乱糟糟的,那么请想一想,法国哲学家阿兰的评述:“所有的变革看起来都好像不可能似的。可是一旦变革完成,你就会觉得其实也没什么不可能的。”脑中有了这种观念后,我们来看一些关于进行广泛变革的框架的案例。

在1995年,三位麦肯锡的顾问发表了一篇关于变革的文章,文章在对25家公司研究的基础上讲述了六类基本的“战略”:

●  演化型的制度建设。“对公司价值观、高层组织结构和绩效评价”的逐步改造,“以便于直线经理们驱动变革。”

●  震动和重新聚焦。“打破原有的权力结构”,领导者“一举……解散高级管理层,建立新的经营单元并重新设计管理流程”。

●  跟随领导者。为了直接见效,领导者们“自上而下发起重大的变革”。比如出售疲软的业务,“同时解决组织中最关键的瓶颈”。

●  多面聚焦。在这种情形中,“变革是由任务小组来驱动的,他们的目标更为广泛”,如降低成本、刺激销售等。

●  系统的重新设计。同样,任务小组驱动整个过程以提高绩效,但“核心流程的重新设计和其他的组织变革在计划中往往是同时进行的”。

●  基层动员。“变革的领导者授权任务小组去收集接纳来自中层管理者和一线员工的被禁锢的想法。”(Dickhout,Denham,and Blackwell,1995:102-104)

这些主要描述了初始或关键的活动。但对于许多在此领域工作的人来说,关键的问题是不同的活动如何按顺序进行以有效完成一项重大的变革。 

关于如何变革组织没有统一的模式,何况对组织是否需要变革本身就众说纷纭。

标签: 战略变革
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