并购整合中的人力资源策略

2022-10-07 08:16:49 admin

人力资源决策在并购整合中是比较敏感的地带,对整合的效果有着举足轻重的影响,很多看上去理所当然应该成功的并购往往因为在人力资源方面的政策失误而功亏一篑。由于并购后整合是不同发展历史、不同文化背景甚至不同行业的两家企业深度融合,人力资源决策需要考虑的因素更加复杂。在人人自危的气氛中,被并购方的承受能力尤其脆弱。草蛇灰线,伏脉千里,一些看上去稀松平常的决策也许就埋下了苦涩的种子。那么,并购整合中的人力资源策略应如何运筹帷幄,为业务协同打下基础?笔者从实践中总结了以下操作手法,供大家参考。


一、获取信任

并购双方的信任关系是确保整合效果的必要前提,这需要并购方主动释放善意,跟被并购方(或标的公司)进行对等沟通。暴风骤雨的整合确实能给人带来酣畅淋漓的快感,但造成的后果可能永远也无法挽回,哪怕并购方有深厚的产业背景和可供支配的丰富资源。在开展正式的整合之前,并购方要做好以下两个方面的准备:

1、摆正心态

并购方的整合团队(PMO)千万不要有救世主心态,把自己放在高高在上的位置,尤其在同行业的大并小案例中(交易的成本不超过公司市值的30%),并购方认为自己懂行,容易起轻慢心,并在一些细节上不经意中流露出来。如果习惯于用指手画脚的方式进行管理,结果往往是双方不欢而散。请记住,尊重是双方交流的基调。要认识到,并购交易之所以发生,一定是被并购方拥有与交易对价相匹配的价值,整合的目的就是要把这些价值释放出来。如果没有标的公司的配合,仅凭并购方一己之力是无法实现的。

2、安抚人心

并购交易公布之后,被并购方的员工免不了诸多揣测,担心自己的未来。并购方需要迅速表明态度,稳定队伍,积极与被并购方沟通,给与适当的承诺,比如半年之内维持现状不动。涉及员工利益的安排要保持信息对称,把规则放在桌面上,多用“我们”而不是“你们”。2009年中国钢铁业一起并购重组案例还让人记忆犹新,建龙集团通过增资扩股控股通化钢铁,整个过程一直是由吉林省国资委代表通化钢铁与建龙集团进行谈判,而作为企业主体的职工利益在一定程度上被忽略。由于担心改制后会大规模裁员和减薪,一些员工对建龙钢铁有很强的抵触情绪,导致建龙集团委派的通化钢铁集团公司总经理陈国军被企业员工围殴致死。如果能提前与通化钢铁的职工直接对话,以实际行动安抚人心,这样的惨剧完全有可能得以避免。


二、摸清现状

准备工作做好之后,还需要进一步掌握标的公司内部的情况。实践中,大量并购的尽调都集中在财务和法律方面,对运营尽调(ODD)的关注明显不足。整合团队在接手之前,对被并购方的了解仅停留在组织架构和员工数量等一些粗浅的信息上。交易完成之后,整合团队还需要深入收集大量的一手资料,把标的公司的盖子揭开。从人力资源的角度看,主要有三个方面的信息需要掌握:

1、识别核心岗位

识别核心岗位可以让整合团队把精力聚焦在关键对象上,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,在整合中才能起到四两拨千斤的效果。核心岗位的识别需要从业务特点和未来方向出发,以岗位体系及序列划分为基础,通过对公司并购战略目标、价值链及关键成功因素的理解,确定与公司战略高度相关的岗位。识别核心岗位也可以采用定量分析的方法,结合核心能力相关度和岗位重要性评估结果予以确定。比如在化工行业,基于内部价值链分析,机械、电气、仪表、安环几个专业领域是直接创造价值的关键核心环节,这些相关岗位序列中的高级专业人员就是公司核心岗位上的关键人才,这从外部人才市场的稀缺性也可以进一步得到证实。

2、厘清人员关系

整合中切忌盲动,在没有搞清楚状况之前,不能轻易做决策,被并购方的内部人员关系是需要理清楚的重要线索。有人的地方就有江湖,在复杂的人际关系中,有些是“三亲三同”关系(血亲、姻亲和干亲,统称三亲;同乡、同学和同事,简称三同),有些是不同派系,持有一致立场的员工形成了统一阵线联盟,共同抵制损害自身利益的政策出台。除此之外,非正式组织也发挥着不可忽视的作用,其中的头人尤其重要,对这些关键先生要予以重点关注。建议整合团队把被并购方的人物关系图谱呈现出来,找到各种关系网络交织的节点,节点上的员工即为切入点。当然,这些信息不适合在公开场合讨论,仅限整合团队内部掌握。

3、理解内心诉求

并购方要站在对方的立场理解标的公司员工内心的诉求,分清哪些人支持整合,哪些人反对整合,提前了解“关键先生”们对人力资源政策的倾向和态度。他们往往是一个群体的代表,避免出台那种得不到大部分员工支持的政策。被并购方员工的诉求无非几种:晋升、加薪、保住工作,如果是收购国有企业还有一个身份转换的问题。对于中高层人员,整合过程的参与感也是内心诉求之一,这类想法相对比较隐蔽,需要深挖。我们再看通化钢铁的重组案例,作为一个拥有几十年历史的老国企,通钢的数万名职工对企业的情感因素是无法忽视的,从以前的“大锅饭”状态一下子过渡到民企的新型雇佣关系,对许多老国企的员工而言,在心理上无法一下子接受,难以跨越所有制的障碍。如果建龙集团能深刻理解通钢职工的身份焦虑,提前做好疏导工作,员工的情绪就能得到极大的缓解,而不会把怨气都撒在新履职的总经理身上。


三、整合实施

真正的整合最终还是会到来。做好了员工的稳定工作,对现状了解比较深入,就可以着手设计整合方案了。人力资源整合需要回到并购的初衷,结合业务协同的目标展开。整合方案的设计需要遵循聚焦关键人才、符合预算要求、投入产出最大化等原则,综合考虑多种因素,尽量把实施效果做到最佳。

1、设计留才计划

针对核心岗位的干部和技术队伍尽早出台人才保留计划,明确在既定时间内的待遇和事业空间,可以尝试采取以下措施:(1)留职奖金:如果员工承诺在一定时间内不离职,则企业提供一定程度的薪资奖励,奖励力度可由员工对企业的重要程度和员工离职的风险大小来决定。例如,员工重要程度高且离职风险高时,留职奖金与工资的比例可到达1:1,即留职一年便在现有工资基础上奖励一年的工资。(2)加速职业发展:如员工承诺在一定时间内不离职,则企业提供更多的发展机会或更快速的职业发展道路。例如,如员工承诺2年之内不离职,则企业向员工提供出国深造或企业内部更多的轮岗机会。(3)整合参与:通过将员工引入到整合规划和实施进程中,培养其对企业的归属感和责任感,这种形式往往还包含着整合结束后参与员工的职位升迁,比较适合正处在事业快速发展阶段有较高职业抱负的员工。(4)精神肯定:通过颁发员工特别贡献奖或者高层领导直接表示员工对企业的重要性等形式对员工进行充分肯定,强化其对企业的归属感和荣誉感,这种方式往往比较适合在企业效力时间较长的元老型员工。保留政策制定完善后,还需专门团队长期跟进,以保证所有政策得到落实,兑现给予员工的承诺,树立正面的雇主形象,强化员工对企业的信心。

2、识别高潜人才

留住在任的关键人才还不够,还需要盯住长远目标,为未来业务的升级储备高潜人才,以打造核心岗位的人才梯队,拉开人才层次,建立组织纵深。整合团队可以着手开展高潜人才的盘点工作,人才盘点与前一阶段的厘清人员关系不同,盘点更加注重企业核心竞争力的建设,需要设计能力素质模型,开发测评工具,建立统一的衡量标准。在对盘点结果进行校准的会议中,因为涉及到人才晋升或调整等敏感的人事安排,建议召开闭门会议。在参与校准会的人员中仍以开放、包容、共享为宗旨,但是对外仍需要保持信息的保密性。依据盘点结果建立高潜人才池,采取项目制的培养方式,通常为半年或一年的时间,集体学习,到期结业。比如有些企业开展的“雁行计划”,通过统一的盘点选拔,确定入池人员名单,然后进入集训营,每月或每季度组织集中培训或行动学习。也可以采取过程淘汰的方式,如果训战成绩不符合要求就淘汰出局,最终顺利结业的人数可能会比入池的人数更少,以利于形成有效的板凳厚度。

3、优化员工队伍

前面两个手段是有效团结核心骨干的做法,在被并购企业中,也存在部分不满足企业要求的员工。尤其在管理基础较差的标的公司,冗员是常见的现象,这方面提升的潜力也是并购方看重标的公司的原因之一。整合团队在稳住队伍,获得核心员工的信任之后,就可以考虑裁减冗余人员、优化员工队伍的事情了。裁员经历是人力资源从业者的成人礼,有非常多的细节需要把握。笔者曾操刀过涉及几百人的裁员案例,占企业总人数的20%,整个过程经历3-4个月时间。前期裁员方案的设计不仅要符合法律要求,更要丝丝入扣,润物细无声,争取得到70-80%员工的认可。针对内部同盟要分化瓦解,宽猛相济,先攻克难关,再做容易的工作。规模较大的裁员还需要协调政府相关部门的支持,包括社保、就业、职介所等,甚至制定应急预案,避免发生群体性事件。裁员的顺利推进要求整合团队同心合力,勇于担当,并注重充分发动各个部门的负责人。沟通上做到察言观色,张弛有度。针对困难职工,通过设立帮扶基金等方式,以小的投入获得员工的好感和支持。在涉及人员规模较大的并购中,优化人员结构还要求整合团队须超过一定的人员规模,担任一些核心管理岗位,与原有人员形成混编团队。通过掺沙子的方式,推动双向人才流动,加速融合进程,以取得理想的效果。


四、持续融入

通过前述整合的动作,被并购方的人力资源环境得到明显优化,为双方体系的持续融合奠定了基础。这个阶段的重点是要建立系统的人力资源管理体系,将并购方的机制通过局部优化调整后导入到标的公司中,形成在同一个体系下的差异化运用,满足各业务板块的发展要求。

1、导入激励机制

激励机制是体系建设的核心环节,主要包括绩效和薪酬两个部分,分别予以介绍。首先,绩效体系的设计需要考虑整合过渡阶段和正常运营阶段的不同特点。在整合过渡阶段,绩效考核的内容要与整合计划相融合,目标的设定也需要与各条线的预期目标保持一致。控制权转让之后,标的公司原有的发展轨迹受到外力影响,业绩目标需要结合双方的业务协同及并购方的管理赋能因素进行重新设定。这需要整合团队与人力资源部门相互配合,把目标分解落实下去。在过渡阶段,整合团队(PMO)也是业务整合相关指标的主要承担者,由于整合团队成员与标的公司管理层部分人员双向进入,重合度较高,所以既要承担项目型指标,也要承担日常运营指标。过渡阶段的时间一般要持续半年甚至两年以上,随着整合任务的完成,标的公司进入日常运营阶段,这个时候绩效考核转向以日常运营为主。其次,在薪酬方面,如果并购双方的行业差异不太大,最好能统一职级体系,采取统一的薪酬策略。薪酬预算首先确保留才计划的分配,有余量再考虑其他调薪。需要管理好员工的加薪预期,避免抹花生酱,确保不突破薪酬预算,把好钢用在刀刃上。在过渡阶段,还可以考虑多运用一些专项奖励,为短期整合目标的实现提供更多保障。

2、持续融合优化

整合阶段结束之后,可使用人效指标或者投入产出指标,将人力资源政策实施后的效果与整合团队接手的时点进行比较,即标的公司的有效产出(财务成果或业务量)与投入的人力资本(薪酬包或人头)的比例,如财务结果/薪酬包、业务量/人头数、业务量/薪酬包等。也可以结合外部视角和横向视角,综合分析政策运用得失,并为后续改善指明方向。这些指标将成为并购双方共同的管理工具,定期对人力资源体系进行审视,持续迭代升级。在人员调配方面,逐步将标的公司的员工纳入人力资源池中进行统一管理,推动并购双方员工的对等流动,甚至可以任命标的公司员工在并购方担任高层管理职位,这代表这标的公司的人才在较高层次的文化底色和工作能力上,已经得到并购方的充分认可,受到了无差别的对待。最后,建立常态化的高管融合机制,比如双方高管团队定期召开人才盘点会议,参加战略研讨工作坊等,分享人才理念,交流行业洞见,共同创造新的文化,最终成为同舟共济,荣辱与共的一家人。


五、总结

按照上述四个阶段十个步骤循序渐进加以推动,并购中的人力资源整合则基本上能落实到位,能够为双方的业务协同建立更加扎实的基础。回顾整个整合过程会发现,并购中的人力资源策略要求整合操盘手更通人性,更加注重细节的拿捏,既有菩萨心肠,也有霹雳手段。掌握好这种微妙的平衡感,既是挑战,也是并购整合的魅力所在。

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