员工能力管理

如果能力管理实施得当，能力可以用作衡量每个人的标准，个人可以被公平和一致地选择、发展和评估。

一、适用于企业的能力

人力资源主管的一项调查发现，组织面临的前五项挑战中有两项是使人员战略与业务目标保持一致并推动文化变革。如果没有这种一致性，企业就没有成功的人才或创造一种反映其文化的文化。创新受到影响，客户忠诚度下降，未能实现增长目标。

确保更紧密结合的一种方法是使用符合业务优先级并与每个人的角色级别相关的明确定义的能力。如果实施得当，他们可以用作衡量标准，根据该标准，可以公平且一致地选择、发展和评估每个人，它们有助于将你组织的价值观转化为预期的员工行为。

能力的价值是公认的。在一项研究中，89% 的一流组织为所有角色定义了核心能力（而其他公司为 48%）。

二、DDI成功框架

DDI 创造了成功的整体观，包括并扩展了传统定义的能力。

成功框架是工作成功的整体图景，我们定义了成功的四个维度：知识、经验、能力和个人品质。

成功框架将成功的四个重要且不同的组成部分分开，从而形成了一个强大的选择决策框架。这种分离允许 HR 在考虑某个职位的候选人时给予难以培养的个人倾向和动机额外的关注能力要素定义需要熟练展示的特定行为和能力以取得成功。通过明确识别对成长任务取得成功至关重要的特定经验和知识，可以单独针对发展。成功框架的每个组成部分都描述了独特的要求，可以对其进行微调以满足你的各种人才管理系统。这是通过仅针对配置文件中最关键的元素来完成的，这些元素清楚地将出色的绩效与平庸的绩效或更差的绩效区分开来。

三、成功框架的价值因利益相关者而异

设计和启动流程应该为四个关键利益相关者群体增加价值：高级领导、经理、员工和人才管理团队，考虑每个群体并定义他们将从使用能力模型中获得什么是至关重要的。

1、高级领导。成功框架成为可以做出关键人才决策的主要情报来源：who安排可用职位，或你的战略发展所需的内容，他们还确保人力资源战略与业务战略保持一致。当战略需要改变时，可以快速重新审视成功概况，以阐明什么应该保持不变，什么应该改变以满足新的需求。

2、经理。在获取人才、发展和评估当前职位的员工以及让员工为未来的职业生涯做好准备时，成功概况将管理者的注意力集中在至关重要的目标上，这增加了管理人员的信心，即他们做出的决定是公平的，并且符合他们团队和组织的目标。对于提供此值的能力，必须在适当的工作级别对其进行定义。此外，管理人员应接受培训，以在所有人才管理系统中使用成功档案的能力和其他要素。

3、员工。成功档案通过确定员工如何在其工作和级别上实现预期结果，将各个级别的员工与组织的战略联系起来。能力为如何实现目标提供了明确的期望，并帮助员工了解他们在当前和未来计划的角色中需要发展的技能，员工还应了解能力的含义并接受应用能力的培训。

4、人才管理团队。成功档案是HR建立和连接人才管理系统的基础。这种统一的方法减少了实施成本和混乱。例如，一级领导者的成功框架可用于招聘、入职、绩效评估和发展。

在能力建模设计过程中，HR 应该鼓励利益相关者就业务挑战进行对话，然后，只有这样，才能选择关联的成功框架，与业务挑战的联系确保了直线经理的支持，并建立了人才管理团队作为BP的声誉。

四、未能实现能力承诺

即使有证据表明能力的价值，许多组织仍然无法获得全部收益。组织在实施能力时通常面临各种挑战，包括：

1、设计问题

• 没有战略起点，能力发展是分散和随意的。

• 很少考虑如何跨人才管理系统使用能力，如果使用能力，它们的应用不一致。

2、发现问题

• 能力描述过于宽泛，它们不是通过特定行为采取行动的路线图。

• 未向用户提供有效使用能力的技能。

• 这些能力很难始终如一地嵌入到所有人才管理系统中。

3、可持续性问题

• 没有持续的所有权或责任来支持系统中的能力应用。

• 没有适当的流程来评估哪些有效、哪些无效或进行适当的更改。

• 缺乏对不断变化的业务需求的快速响应的敏捷性，并且无法评估价值 (ROI)。

正如这些常见挑战所证明的那样，如果执行不当，即使是最优秀的能力也会不足。这并不是说定义能力不重要，你必须同等考虑启动和部署它们。

五、综合人才管理的价值

综合人才管理是使各个 HR 流程与共同业务目标保持一致的过程。我们多年前率先提出了集成人才管理的概念，现在成为公认的最佳实践。集成人才管理系统增强了所有人才管理系统的影响，有以下组织优势：

• 每位员工的收入提高 26%

• 高绩效员工离职率降低 40%

• “聘用最优秀人才”的能力提高 87%

• “培养卓越领导者”的能力提高 156%

如下所示，关键是根据你的成功框架调整用于选择和培养人才的系统，而这又应该旨在实现你的业务成果和文化战略。

六、让能力发挥作用

能力已经变得广泛流行，部分原因是它们在不同的工作环境、文化、行业和跨领域提供价值。能力的一些常见应用是：

1、人才招聘：研究表明，在快速填补关键职位方面，使用能力模型的公司更有可能认为其人员配备流程有效。当组织彻底定义整体成功框架时，他们能够更好地竞争以寻找和雇用所需的人才。最后，当面试和评估针对关键业务能力时，进入组织的人才可以更好地准备满足业务需求，从而减少上手时间。

2、学习和发展：能力提供框架，个人可以在此基础上制定发展计划，管理人员可以提供反馈。在组织层面，当明确识别和传达特定行为和技能时，可以更有效地规划和实施发展。研究表明，识别成功的组织根据领导才能的质量，个人档案将自己评为竞争对手前 10% 的可能性要高 4.8倍。

3、继任管理： 在高级领导者建立人才库以满足业务需求时，能力为他们提供了清晰的信息。它们提供了可以评估整个组织中的个人的标准。有了这样的情报，组织可以在业务困难和对业务结果产生负面影响之前查明人才缺口，他们还可以更好地使用成功框架来安置那些最有资格获得重要晋升或其他机会的人。

4、绩效管理：通过利用能力，经理和员工获得了一种共同语言，阐明了绩效计划中的how。没有能力，绩效计划就会过于依赖What（结果/目标），而不提供行为指导。能力有助于制定绩效计划，以便你的员工了解他们需要表现出的具体行为取得成果方面。能力框架可用于评估员工，并在整个绩效周期提供反馈。

5、职业规划：通过识别和沟通与工作层面的成功相关的关键能力，组织可以建立更具战略性的职业规划系统。经理可以帮助他们的员工确定面向未来发展的职业道路，从而更好地为下一步行动做好准备。

6、文化：能力有助于使组织的价值观变得有形。例如，一个组织可能希望建立一种创新文化。然而，作为价值的创新有些模糊，除非你可以确定对创新至关重要的行为或技能。管理者需要加强行为符合所需的文化，并聘请拥有适合该文化的技能和动机的人员加入组织。

七、实现能力承诺

你的组织必须花时间为设计和实施工作的所有阶段制定总体战略计划，如下面灰色阴影外圈所示。有效能力管理的四个关键步骤：计划影响、设计、启动和参与以及优化。

第一步：计划影响

• 确定利益相关者的需求和各种人才管理系统的要求。

• 确定让员工参与的启动策略。

• 确定度量标准和测量方法，以确定什么是有效的，什么需要改进。

麦肯锡的一项研究发现，从一开始就规划长期可持续性的组织成为优秀能力实施者的可能性几乎是那些没有。为什么这很重要？因为优秀的实施者在完成变革努力方面取得成功的可能性也高出近五倍。

一旦制定了战略计划的坚实基础，请遵循以下关键活动。当你完成与成功实施相关的步骤时，这些将确保成功。

第二步：设计

• 将能力与你的业务战略联系起来。

• 确定哪些能力在你的所有系统中都至关重要，哪些能力最适合在特定系统中使用（例如，较少训练的行为，例如选择系统中的适应性）。

• 确保能力与你的每个目标级别（例如，个人贡献者、领导者和高管）相关。精心设计的胜任力模型按工作级别指定适合每个级别的胜任力和行为，而不仅仅是一套“一刀切”的胜任力。要具有可扩展性，请关注行为而不是任务。能力框架应明确定义对有效性至关重要的每个能力中的共同关键行为，并避免对可能因工作/角色而异并随时间频繁变化的任务进行大量具体化。

• 为确保人才管理系统的可扩展性，确定工作系列——可能具有不同职责和头衔但需要相似能力的工作组。

• 关注工作转换，即能力要求发生显著变化的领域（例如，领导者的个人贡献者和高管的管理者）。

• 确保你的能力与来自所有适用文化、职能和地点的员工相关。

第三步：启动和参与

• 计划针对每个利益相关者群体的沟通，确定每个群体的能力价值。

• 以增强影响力的方式将能力整合到你的人才管理系统中。

• 建立一种引人入胜的方式，让你的用户适应并加强对能力模型的支持。

• 培训你的员工和经理使用人才管理系统中的能力。

第四步：优化

• 建立持续的问责制，以帮助设计支持该模型的人才管理系统。

• 记录和分享成功，并确定评估能力申请对业务和人才成果的影响的方法。

• 了解在应用能力方面的任何挑战，并采取行动解决任何问题。

• 确定业务战略和竞争形势需要的时间，能力模型的修改，并快速使模型适应新的挑战。

• 建立使人才管理系统与能力模型随时间变化保持同步的方法。

不幸的是，许多组织忽略了这些阶段中的一个或多个。一些公司会召开几次会议来制定一份能力清单，其他公司做了大量的分析和设计，但很少花时间推出这些能力，以便所有员工都能理解和使用它们。在其他组织中，没有人拥有这些能力——没有人帮助部署和使用新能力，评估它们对业务的影响，或认识到随着业务的发展需要调整它们。

但是，如果操作得当，你将能够回答关键的业务战略问题，例如：

• 我们是否拥有在市场上取胜并保持长期增长所需的人才？

• 哪些领导者能力（在所有级别）是至关重要的，但却供不应求？

• 我们当前的人才管理流程没有很好地评估或开发哪些能力和其他属性？

八、底线价值：能力支持人才分析

有了明确的成功定义，你可以通过以下方式衡量你的人才能力将业务绩效与能力评估数据进行比较。

1、首先，从你的人才管理和绩效系统访问评估数据。这将提供基于在上述设计阶段确定的相同元素的信息。对这些数据的分析将使你能够确定哪些能力可以将潜在的杰出表现者与无效者区分开来。

2、查看你的人才管理计划的评估结果，例如用户对你计划的准确性、相关性和实用性的看法。这些还可能包括诸如晋升率、参与结果和保留率之类的结果。你还应该寻求销售客户满意度、生产力以及质量和安全指标。通过这些，你可以有效地针对所有人才管理系统进行改进，并最大限度地减少影响你的业务和文化的人才缺口。

当在整个人才管理系统中部署集成的成功框架时，你将能够执行人才分析来回答关键问题具有更高的速度和准确性。这是优化能力管理的承诺。

九、示范

胜任力模型通常只使用广义的含义描述或为概念提供一刀切的定义。例如：

指导他人：如果能力的定义过于模糊，经理可能无法充分发展与指导相关的所有行为。写得很好的能力包括关键行动，这些行动指定了导致优势的组成部分行为，并定义了导致成功的独特行为，跨越整个组织的关键领导层，这些行为为评估和开发提供了更好的指导。

一个更好的能力库将包括定义明确的行为锚，以区分如何为高管指导他人与为中高层领导提供指导。

示例：辅导和发展他人（针对高管） 提供反馈、指导和发展指导，帮助他人在当前或未来的工作职责中表现出色；规划和支持个人技能和能力的发展。

关键行动：

• 阐明绩效

• 提供及时反馈

• 传达绩效预期和影响

• 评估错位

• 促进发展

• 促进发展关系

示例：辅导（针对前中层领导） 让个人参与制定并致力于制定针对特定行为、技能或知识的行动计划，以确保绩效改进或为新职责的成功做好准备。

关键行动：

• 调整对讨论的期望

• 定义性能挑战

• 保持动力

• 参与并涉及

• 提供支持

• 达成一致

• 制定行动计划