伪数字化正在拖垮很多公司

2022-09-29 13:56:18 admin

K哥的朋友F总,有一家年销售额过5个亿的快消品公司,旗下员工近200多人,SKU也有大几百。这么一大摊子事情,F总的管理边界已达极限,加上F总意识到数字化转型已经是时代趋势,就动起了企业数字化转型的念头。让IT部门负责牵头,制定转型计划,公司又花了不少钱引进ERP系统、CRM软件等工具。还派IT人员专门培训学习,以督促转型计划的落地。公司其他人虽然都赞成公司转型,但各部门人员,在实际工作中还是维持自己的固有习惯,并没有积极使用新工具;业务判断还是依靠过往经验,而不是根据既有数据做深度分析。最近的一次大促活动,让F总公司的数据转型彻底现了“原形”。忙活了很久的所谓转型,不但没能起到降本增效的效果,反而在各流程中Bug不断。原来,各部门一直披着“数字化”的外衣,照旧做着原本的工作。数字化转型的首次检验,可以说翻车翻得很彻底。事实上,很多企业都在演绎着和F总公司一样的转型故事,他们的判断和动机都是对的,但他们只猜对了开始,却没猜对结局。在数字化转型的道路上,认知、流程和执行路径,稍有不慎,激情澎湃的转型变革,就可能变味成一出搞垮公司的“伪数字化”大戏。


01如何分辨:

数字化 与 “伪数字化”一提到企业数字化转型,不少人就会简单地将其等同于,技术升级、软件升级、系统升级。实际并非如此,真正意义上的数字化转型,必须具备以下几个条件,否则大概率会滑向“伪数字化”的深渊。1、组织变革对很多企业而言,数字化转型之路上的绊脚石,不是技术,也不是投资,而是企业的组织文化。为了跟上数字化转型的步伐,企业组织必须具有敏捷性和适应性,要建立适配的组织文化,需要深入改变领导团队和一线员工的思维方式及技能来实现。对于领导层而言,一定要认真制定清晰的数字化发展愿景和策略,包括具体的转型目标、转型路径等,要切实可行,而不是流于口号。对于一线员工来说,要让每个人在转型过程中,有切实切身的参与感,要帮助他们认识自己在转型中的角色,学会实现转型的基本技能。新的习惯总是需要时间养成,要督促激励员工真正落地,而不是像F总公司的人一样,以为公司转型和自己关系不大,只是“概念性”支持,而并有改变自己的工作习惯,思维习惯。
此外,“一把手挂帅”非常重要,比如某集团老总,为了督促数字化转型,所有办公、审批只用手机。这在某种程度上倒逼团队变革,而且老总亲自表率,下面的人就知道这次老板是来真的了,自然而然对数字化更上心。2、流程再造埃森哲《2021中国企业数字转型指数》报告显示,尽管数字化进程明显提速,但在2021年,也只有16%的中国企业,在数字化转型方面取得了较为显著的成效。而大多数企业在推进数字化转型过程中,遇到的主要挑战之一,就是如何通过数字化技术变革,优化各业场景应用下的业务流程。许多企业,上一套ERP、CRM就美其名曰“数字化”转型,根本没有涉及深层次的流程优化。
3、文化刷新大多数企业管理者都明白,数字化是数字化转型最简单的部分。只要肯下本钱,你就能上最先进的工具,聘请更合适的人才。真正困难的,是如何营建适合公司的数字化企业文化。相信所有的企业,都渴望自己的企业能像像谷歌一样快速,像苹果一样出色的交付,像亚马逊一样了解自己的客户。这种文化基因虽然不是每个企业都能企及的,但一定要建立属于自己的新的数字化DNA确是不可缺少的。
早在21世纪初期,就曾经拥有8000家门店、8.4万名员工、销售额超过60亿美元的影音娱乐就巨头百视达(Blockbuster)公司,被当初看上去并不庞大、但却超级灵活的奈飞(Netflix)干翻在地,关张破产。导致百事达失败的因素很多,但企业文化相较时代的滞后性的,绝对是重要原因之一。相较之下,Netflix明显更敏捷,更懂得如何理解客户,从最初的硅谷思维,到迭代后的数字化思维,让自己快速成长和发展,并彻底颠覆了竞争,甚至撼动了媒体行业的基石,开辟了独领风骚的全新细分市场。4、工作机制创新要发挥员工的价值,还要通过建立一定机制来激发大家的积极性。比如营造一个持续开放、能不断学习的工作环境;或者给予员工一定的权利,让其在数字化技术应用方面拥有发言权。当员工可以基于岗位、基于公司,对数字化转型有自己积极的想法和思考时,企业数字化转型成功率当然会更高。另外,还要允许甚至鼓励员工,敢于挑战旧的工作方式,并允许失败。试错是所有变革和转型过程,都难以避免的环节。试错和创新,都是转型成功的必经环节。

02伪数字化是如何搞垮公司的?

1.把数字化当成项目,而非企业战略不少企业的领导者们,只是从概念上知道数字化的重要性,但并没有搞清楚数字化转型准确定位和长期战略,更多的是受媒体、舆论的鼓动和影响,搞跟风式、运动式转型和快餐式变革。把所谓的数字化,当成了融合流行技术的碎片化的技术体系和偶发临时性项目,大搞技术平台建设和科技业务两张“皮”,却缺乏实质性、系统性的数字化落地。这种不从企业实际经营的角度和战略的高度,部署和推动的所谓“数字化”,很难推动任何真正意义上的变革。2.只上软件,不进行变革买一套昂贵的球具,你就会自动成为优秀的高尔夫球手吗?当然不是。同样的道理,上了一大堆前沿的软件,也并不代表企业已经走上了数字化转型之路。成为好的球手,离不开优秀的教练和科学系统的训练方法。而确保数字化转型真正上路的前提,是确保企业的组织文化、流程架构、工作机制等内核要素,已经开始求变并真正转型。这些才是数字软件能跑通、跑久的最重要、最核心的“运行环境”。少了这个环境,再先进的工具都难发挥真正意义和最大效能。
3.缺乏对数字化的认知,缺乏数字化思维数字化转型,更重要的是建立一种数字化思维。在很多企业,无论是开会还是向领导汇报工作,大家都动辄拿着厚厚的表格,言必称数据,但如果领导追问这些数据背后的逻辑,所反映的深层问题,以及最终得出的结论,却很少有人能清晰明了的说出来。单纯的数据罗列,只是数字引用,并不代表具备数字化思维。大众对某些事物所下的结论,主要通过两个途径,一是根据长期的经验累积形成的常识来判断,也就是经验思维;另一种就是通过数据的分析比对形成的结论,即数据思维。
数字化转型就是要培养通过数据分析,得出结论,辅助决策的能力。但不少企业还只停留在虽拥有数据,但难以做出有效结论的阶段。许多团队犯的错,就是空有数据,却不会用于决策,还是依靠传统经验。
4.没有用数字化驱动业务创新不少产业、企业的领导者动看到数字化的发展趋势,采用各种方式,甚至不惜all in大张旗鼓、大兴土木的打造、改革、重构自家企业的数字化。工程是很浩大,各种投入也非常多,但搞了半天却发现自家企业缺少数字化驱动业务的切入点。搞得雷声很大,但却无雨可下,让所谓的数字化只能悬空,缺少真正沉浸式应用和细节上的修正和完善。不仅无法看到转型带来的实际效果,形成较大的沉没成本(至少暂时是),还会极大的打击员工对数字化转型的态度和热情。
5.缺乏数字化人才
在企业数字化转型过程中,人才储备绝对是重中之重,符合真正转型要求的人才,一般需要具备以下几种能力:第一,懂业务。真正有价值的数据,都来自业务,也必然“反哺”业务,因此数字化转型的主要负责人必须要懂业务,要对公司各层面的业务都有较为深刻的了解。从全局到关键点,都要有深入且全面的认知。
第二、懂管理。企业的数字转型是一个系统工程,会涉及企业日常经营管理的多个层面,无论业务部门、市场部门、技术部门还是其他各部门,都需要协同管理,形成合力,贯彻执行转型要求,同时还要能给更大的Boss最好充分的汇报,争取更多的理解和支持。总的来说,既要能做好向下管理,又要懂得向上管理,要具备丰富的管理经验和较高的管理艺术。第三、懂数据。企业数字化转型的关键词就是“数据”,大动干戈采用各种措施,目的也就是收集数据、分析数据、应用数据。因此数字化转型的相关负责人,一定要有敏感的数据意识,要能深刻的理解数据产生、变化的来龙去脉,要能结合项目进行深层解读。做不到这一点,转型的含金量会大打折扣。


03企业如何做好数字化?
1、数字化渠道拓展很多传统企业,越来越意识到,数字化渠道投放的有效方式,正从大水漫灌式的全渠道投放,向精准化、垂直化的精细投流运营转变。让自己的产品和诉求,第一时间精准触达用户群体,避免资金、资源的无效投入,有效提高ROI、GMV等关键数据。有些具有后发优势、极强互联网基因的企业,更是把数字化渠道玩得风生水起。元气森林就是其中的典型代表,虽然在线下渠道上,还是跟传统消费品企业存在竞争,但它线上运营、数据驱动,以及强大破圈能力却是传统企业所不能比的。元气森林充分利用社交软件,在抖音、小红书等媒体平台,进行直播带货,并非常擅长跟热点、引流量。极其灵活地盘活粉丝,持续提升用户转化率,提高产品的复购率。这些积极高效的数字化渠道的拓展能力,以及所带来的显著成果,一度让这家看似“平平无奇”的企业,成了不少商学院研究企业数字化运营的典型案例。
2、数字化流程再造数字化转型过程,必然会涉及诸如数据库、SaaS、人工智能分析技术等等,但这些都是工具。数字化工具再先进、再全面,也是要服务于业务和流程,要充分考虑企业战略、客户需求和业务发展。比如,近两年受大环境影响,倒逼企业上云用云和数字化转型进一步加快,很多数字化技术已经重塑组织和流程,简化相关环节。很多企业的管理、运营、工作模式都发生了不同程度的转变。比如以麦当劳为代表的快餐行业,和已顺丰为代表的物流行业,迅速推动了零接触或少接触的业务模式,通过网络化协同、智能制造和万物互联,推进了特殊情况下业务的持续开展。
3、数字化企业文化刷新第一,共享、协同文化对不少传统企业来说,信息“断点”是经营过程中常见痛点之一。一方面,一些企业实行科层制组织模式,资源、信息通常被纵向掌握,极易造成信息无发顺畅传递,甚至出现信息失真现象;另一方面,在传统管理实践中,大都以单体组织为基础,同样容易出现信息孤立,难以共享的现象。种种原因造成的信息“断点”,加剧了企业信息的不对称现象,而这些问题可以在数字化转型过程中,通过数据智能、网络协调等工具加以破除,构建适应时代要求的共享、协同文化。第二、多维、共创文化
在打造数字文化方面,员工是极其重要的核心要素。要鼓励大家搭建多维团队,摒弃各自为政、各管一摊的思维,对数据逻辑、意涵有深刻的系统性认识。无论是内部团队协作,还是外部资源整合,都要有共创意识,打破本位主义,树立利他共赢思想。第三、允许犯错的开放文化业务的创新和改进需要一个友善轻松的环境,应鼓励员工独立思考,并允许犯错。要把错误理解为发展中的正常存在,而不是洪水猛兽,只有这样,新的思维方式和创新方式才有可能萌芽并壮大,数字化转型也才能更快实现。4、数字化工具、技术赋能搞数字化的目的,就是希望数字化能为企业赋能。在这个过程中,数字化工具和新技术的应该,是必不可少的赋能手段。比如近两年比较火的低代码,就是比较有效的数字化管理模式,通过将代码可视化、模块化,实现人人皆可快速搭建管理系统的目标,不仅可以赋能企业每位员工,节省成本费用,还能进行系统集成、数据串联,构建企业数字化生态,赋能企业整体运营。但在运营数字化工具和技术时,切记它的根本目标是赋能,而不能惦记着用它管控、监视员工行为。任何工具,首先要能让员工用着高兴用着爽 ,这样才有可能长期、持续地把企业所需的数据和行为记录下来。企业数字化转型,路漫漫其修远,道阻且长也许无需畏惧,只要大家坚信,终点值得我们不辞跋涉。致敬每一位参于转型、用心转型的企业和小伙伴们,愿顺遂,成功。

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