大型咨询设计企业的组织结构

2022-09-29 13:54:08 admin

我们谈设计企业的组织,不能局限于设计行业,因为组织是一个没有边界的话题,从历朝历代分封制到郡县制的进化,到如今世界各国政府、军队、党派的治理形态,组织一直在探索中前进。关于组织的哲思在许多领域已经有深刻的实践,设计院思考组织时不能局限于设计或者工程行业,知识是可共享的。

谈设计企业组织,也不能脱离对设计院本身和组织本质的思考。大型设计院如何设计组织架构?组织难题该如何应对?

我们要谈一些现实问题;组织到底是什么?大型设计院应该树立怎样的组织观?我们也应该探讨一些深层次的东西。


— 1 —设计院的“同”与“不同” 

为何大型设计院的组织设计与变革总是困难重重?和其他企业相比,设计院到底具备哪些特殊的属性?笔者试着从产品、人员、土壤三个维度进行解构。

“由过去的以技术为主,到如今的带创意、带服务、带一体化价值,载体由CAD进化至BIM,功能更为多元”,作为设计行业的从业者,或许一眼就看出来,这是设计产品的属性,但也有人认为它描绘的是一辆汽车、一部手机,甚至一件衣服。

从名牌大学、青年才俊,到国家大师、两院院士,知识分子一直是大型设计院的招牌,但也有不少设计院如今自嘲为“没落的贵族”,“知识分子”的招牌已经不像过去那么闪耀。横向来看,不管是圈内的华润、万科,还是圈外的腾讯、阿里,他们的人才水平早已不逊于设计院。

设计院的发展和整个国家的发展史是一脉相承的,滋养于儒家文化,走过了大发展、改革开放、转型升级、深化创新、科技赋能等一系列路径,共行于社会主义初级阶段的内循环时代。设计院和其他行业的企业一样,是在同样的生态中孕育而来的。

那么设计院的产品、人员和土壤到底有何不同呢?笔者认为单独来看,本质上没有任何不同。但基于几种属性的叠加,再结合特殊的历史进程,设计院的复杂性就产生了:设计产品有其复杂性,它既追求设计价值,也屈从于现实意志;设计人员有其复杂性,他们不再享有贵族光环,也不甘于彻底市场化;设计土壤有其复杂性,它对标国际一流,却总有摆脱不掉的枷锁。这一切的复杂性,从根源上造就了设计院不同于其他企业的组织与管理难题。


— 2 —设计院面临的两个现实问题 

▌问题一:区域化还是专业化?

要不要区域化?如何布局区域化?是许多大型设计院头疼的问题。笔者认为是否区域化,关键要看具体产品的区域属性需求,可进一步从拿项目(市场/业主)和做项目(技术)两个维度来看:如均没有需求,则选择纯专业化;如只有业主需求,则选择区域营销窗口;如只有技术需求,则选择区域生产中心;如两者都有需求,则选择区域经营生产中心。以公路和市政设计行业为例,对接的建设口不同、资源圈子不同、技术的区域化需求程度不同,这些注定了传统大型公路院的全国化和大型市政院的区域化。

任何产品都会带有一些地域属性,是否要区域化取决于这类属性的强度。设计院的核心能力通常是技术和品牌,因此管理者们常常陷入“区域化敏捷与专业化建设”的矛盾。笔者认为这并不矛盾,直观来看区域化的组织貌似缺少专业统战,也分散了专业力量,但重点在于,一旦认准了区域化,产品的专业性本身就带有很强的区域属性,或者说区域化也正是专业化的一种体现。对标大型房地产商,他们的组织往往是区域化的,各区域内几乎都有基于同一产品的技术标准,因为不同地区的土质、光照乃至人文习俗等差异巨大,专业性大有不同的,只有区域化才能把专业化真正深入和落实到各区域层面。当然区域化的架构下也有两级专业化的要求,其中区域级构建的是专业化实战力量,总部级构建的是“大专业标准+大专业引领+共享协同”的中后台支撑力量,两级缺一不可。

关于区域化的问题,《晏子》里有句话诠释得很好“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”,橘的产品属性对区域化提出了需求,我们不能套用橘这个品种的大标准、大技术来布局全国,要用淮南的技术来种橘、用淮北的技术来种枳,这既是区域化的要求、也是专业化的必然,其实并不矛盾。

▌问题二:产品院、专业院还是综合院?

若我们把专业细分到一定颗粒度并做好相适应的体制机制配套,就能实现效率效益的最大化,“一定颗粒度”是指再粗会影响专业性、再细会影响一体性,这个点的组织表现形态就是产品院、专业院、综合院之一。

对于一些产品色彩较弱的设计院(如大土木设计院),内部也会有部分业务以产品院的形式呈现,如桥、隧、地下空间等业务。对于一些产品色彩较强的设计院(如建筑院),产品化是未来组织演变的一个方向。笔者所了解到的市场化程度最高的一家大型设计院,它的组织演变路径正是以产品为导向,走过了“营销生产强对应-组织交叉打散-重组强化产品事业部”的组织变革之路。

我们对专业院和综合院的思考,要放在上面的大环境下来考虑。任何产品从本质来看,它一定是分专业的,无非是表现为“一级专业组织”还是“一级综合组织+二级专业组织”。然而在很多大型设计院内部,现实的情况基本上都是综合院,在过去没有人为干预的大发展时代,综合院有效实现了粗放式激励、快速应对、内部协作等。但现在,越来越多的设计院意识到了它的问题,譬如资源下沉、生产效率低、变革难度大等。在存量时代,专业院的土壤中孕育的大营销体系、项目制等逐步开始展现出了市场化的力量,也减轻了内部管理优化变革的阻力。有人说这样的生产组织模式过于理想,实际操作太难,但笔者认为谈管理方式,首先就是要谈理想的,要从底层逻辑去思考它,不然如何学习改进、创新思变呢?当然理想不同于空想,笔者也的确见过把这些事情都理顺了的优秀设计院,他们成为了同行中标杆中的标杆,关键还是少说多做。


— 3 —结语

本文谈了两个典型问题,但设计院组织的现实问题远不止这些。有的设计院在思考相关多元业务在组织层面如何有效融合,不同业务的适配性边界到底在哪里;有的设计院在思考新业务的组织如何设计,怎么依托组织去做好体系、技术、标准和人员的孵化;而几乎所有设计院都面临着组织变革难的困境,正如某位设计院领导所说的“看得到、做不到”的问题。如果我们对组织仍有太多的看不清与不确定,不妨巧妙地让多形态并行,让实践来检验真理、让时间来自然筛选。

再深入些看,对比国际一流企业的组织,国内设计院似乎缺了点什么。作为细分行业的头部企业,大型设计院不能只是谈面上的问题,要去思考一些更深层次的内容。笔者认同的理想组织,是存乎实际、更存于思想的共同体,这种思想共同体所孕育的组织核心力量,FOSTER有、SPACEX有、华为有,但我们的设计院基本没有,这是根本问题。

标签: 组织结构
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