对战略与管理咨询的一点思考

2022-09-28 16:56:01 admin

在“战略”一词的诸多定义中,我最强调“聚焦”(focus)这一概念。因为人生有限,因为资源有限,因为存在不确定性和多样的选择,没有人可以遍历所有的可能,因此需要聚焦。聚焦即意味着取舍,抉择中也意味着放弃。无聚焦则无战略,无抉择亦无战略,无放弃亦无战略。战略的意义就在于:在不确定的环境下、在有限的资源条件下、面对多样的可能,如何取舍以实现目标价值的最大化。


三个特点

 

战略具有三个特点:

前瞻性(forward-looking)

不确定性(uncertainty)

整体性(holistic view)

 

战略咨询(strategy consulting)需要前瞻性思考,超越现状积极向前看,需要拥抱不确定性并在不确定性中寻找创造的生机,需要整体视野和全局思维而不能局限在个别的局部的问题中。偏好固定分析框架、固定分析模版、固定分析流程和固定分析工具的人更适合选择管理咨询(management consulting),或者技术咨询(technology consulting)。不过,战略思维能力并不为战略咨询所独有,好的管理咨询顾问和技术咨询顾问其实仍需要具备一定的战略思维能力。

 

 

三门课程

 

在商学院MBA Program的数十门课程中,有三门课与战略思维能力的培养紧密相关:

微观经济学(micro-economics)

公司财务(corporate finance)

战略思维(strategy thinking)

 

微观经济学的理论素养对于战略思维至关重要——不仅仅是掌握经济学最基本的分析概念,更能学到分析问题的理论视角、建模方法、量化关系、动态机制等。小到企业个案分析,大到产业集群分析乃至国家竞争优势分析,都离不开经济学理论。充分理解、熟练运用这些概念和方法将有助于理解纷繁复杂的经济现象,面对千变万化的个案时才懂得从哪里入手、如何建立有效的分析框架、如何剖析问题的动态作用机制等。

 

公司财务的意义毋庸赘述。企业存在的意义,社会经济活动的主要目的,首先就在于创造经济价值(economic value)。理解公司财务就是学会以财务的眼光、用商务的语言、从价值创造的视角、采取量化而不仅仅是定性的方式,来解读和评估每一重大战略决策对于经济价值创造的影响。这是现代战略思维所必须的。

 

战略思维的相关课程包括博弈论(game theory)、实物期权理论(real option)、行为经济学理论(behavioral economics)等课程,在更广的意义上还应包括政治经济学、商业伦理学、技术哲学等。某种意义上,只有在具备宽广的视野、洞悉社会发展的整体图景、心怀人类进步的终极关切时,才具备真正意义上的战略视野和战略思维能力。

 

当然,强调以上三门课程并非忽视其他课程。在三门课的基础上,根据自己的偏好再选择一到两个专业门类作深入,如市场营销学(sales & marketing)或运营管理(operation management)或金融投资(financial investment),那样的知识结构就更为理想。

 

三个素质

 

在战略咨询顾问的招聘中,我会特别看重三个素质:

结构化思维(structured thinking)

创造性思维(creative thinking) 

热情或激情(passion)

 

结构化思维是一个好的战略咨询顾问所必须具备的。能否有效地定义问题,看问题的切入点是什么,能否抓准问题?有没有整体视野和分析框架,看问题是否全面,能否抓住重点,观点之间能否逻辑自洽?论据和论点之间是否能够很好地建立起论证关系,表述是否清晰,前后是否有逻辑?我这里一分钟的表述,至少需要练十年才真正有感觉,很多人练了十年也不一定有多大进步,反倒变成一种机械僵化的思维——结构于他们是可以随处套用的死的模版。

 

创造性思维在任何时候都很宝贵,在变革时代则尤为重要。逻辑思维不能替代创造性思维,这需要从无到有、从零到一的想象力。创造性思维能力和一个人广泛的文化修养、生活情趣、意志意欲息息相关。创造来自改变的意志,而改变起于问题意识。可惜受应试教育的局限,太多的人缺乏问题意识。从小到大的应试教育造成一种思维定势:问题是别人给的,理论是现成的,练习就是变成熟练工。一流大学的毕业生同样如此,足可警惕。这需要我们在社会教育中自我警醒,自我纠偏。

 

激情是成就任何事情的根本动因。面对前瞻性问题的高度不确定性,面对整体战略思考的宏阔图景和错综纷繁的关系,面对从战略思考到战略执行中的重重阻力,心中若没有激情是无法想象的,在其中任何一个困难面前就可能退缩了。激情是一个人行为的内在驱动力(internal drive),是内心燃烧的火(internal fire)。知识可以积累,技能可以培养,但激情很难改变,它关乎一个人全部的价值观,甚至关乎一个人内心深处对于生命的理解。激情无法伪装,you simply cannot fake passion,因为它写在你的脸上,你的眼中,你的语音语调里,你的一颦一笑中。

 

三个步骤

咨询分析的过程大致分为三个步骤:

问题定义(problem definition)

分析框架(issue frameworking)

假设驱动的分析(hypothesis-driven analysis)

 

问题定义看似简单,其实十分考验功力。在科学和社会发展史上,提出一个好问题有时意味着引入一种全新的视角,甚至带来理论的突破。缺乏深刻思考的表现之一就是提不出问题,提不出高质量的问题——或者不得要领,或者不着边际,仅有一些枝节的、次要的、无关的问题,非但无助于真正问题的解决甚至还带有误导性。问题定义和分析框架建立尤其考验思维能力和经验判断力,也是新手最感无力的地方,工作多年仍力不从心的顾问也不在少数。


分析框架的建立与问题定义息息相关。两者都需要知识、经验与判断力的综合。知识方面往往需要有微观经济学、公司财务、战略分析工具方法的储备和训练;经验方面需要有实际的项目实践经验和企业管理经验,对人的行为心理和组织行为有长年的观察思考;判断力则更为关键,需要有对环境和形势的敏感,懂得在特定条件下如何灵活运用知识和经验,明其效用,知其限止,这些都需要经由实践与反思的多年积累。


假设驱动的分析是咨询项目的基本方法。通过假设与事实间反复多次的对比、校验、修正,最终达到事实与观点、论据与论点间的逻辑统一。这种思维方法是现代科学思维的特点,体现了理论科学与实验科学之间两翼齐飞、良性互动的关系。在数字化时代,思与行之间紧密缠绕的这种关系更演变为敏捷企业快速迭代的业务发展模式。大数据、人工智能不是改变了这一底层逻辑,而是加速了这一趋势。

 

 

三个态度

 

战略咨询顾问需要具备三个态度:

持续学习(to continuously learn)

抓大放小(to prioritize)

简化而非简单化(to simplify)

 

技术突飞猛进,社会日新月异,持续学习在各个行业都成为必须,在战略咨询行业则尤为重要。面向未来,拥抱不确定性,将不确定性转化为战略创想的契机,这正是战略思维的意义所在。放弃持续学习,即意味着丧失战略构想能力。

 

战略的本质在于聚焦(focus)。在有限的资源条件下,为使价值创造最大化,必须明乎取舍、知道抉择。在纷繁芜乱中迅速找到重点,在千头万绪中清晰区分优先级(prioritize),在无谓的消耗和“内卷”中适时抽身(cut-off),在多样的可能性中选择性地前瞻布局,这是战略思维的意义所系和乐趣所在。

 

简化在战略思维中尤其重要。简化并非简单化。简单化是指片面的、偏差的、误导的甚至危险的理解。简化则是一种遗貌取神的概括力,是以简驭繁的洞察力,是撬动变革的神奇的杠杆支点。多数人只能以复杂的方式解释复杂的事情,愚笨的人常以复杂的方式解释简单的事情,只有智慧的人才懂得如何用简单的方式解释复杂的事情。简化能力是一种至高的判断力,需要经年的积累。


 

【2】

关于企业战略和管理咨询的几个“不是”

从事企业战略和管理咨询二十年,接触过形形色色的各种顾问,其中有好的,有差的,有极优秀的,有极糟糕的。有人让我分享一下经验,我就谈谈自己的看法。今天先说说咨询的几个“不是”。

  

一,咨询不是“画漂亮的ppt”

无可否认,画ppt的确是顾问的一项基本技能,但却不是最重要的技能。花花绿绿的图案,形形色色的模版,这些并不能取代真知灼见和严谨推论。言之有物和言之有理永远居于第一位。好的ppt不限于形式,但必须有助于理解。能以最直观、最简练、最清晰的方式凸显出重要思想和信息的就是好ppt。有不少顾问,甚至有一些做了很多年的顾问,其实并没有掌握咨询的思维方法和分析技能,最终只是学会了画ppt。离开了ppt就无法用简要的语言把事情概括地说明白的,一般都不是好顾问。能否以简驭繁往往是最好的检验。一流企业无不具有高效、实干、行动导向的文化,避免文牍主义的滋长和蔓生。丰田公司要求所有汇报必须在一张A3纸上呈现(仅能容下9-10张ppt)。宝洁公司有著名的A4纸文化,无论怎样复杂的问题请在一张A4大小的纸上说明,要包括问题定义、根因分析、解决思路和行动建议。

 

二,咨询不是“讲故事”

咨询顾问一定要会讲故事,叙事(story-telling)在咨询是又一项基本技能,但会讲故事的不一定是好顾问。咨询报告中的叙事不同于小说家,不应停留于事件的简单罗列、比附和类推,要能揭示故事背后的逻辑,即真正透过表象看见本质,透过偶然看见必然。好的叙事者背后一定有观点、有逻辑、有支撑。因此,需要时时回到议论文写作的“三要素”予以检验:论点是否清晰、论据是否充分、论证是否严密,这才是真正意义上的讲故事,真正重要的是叙事逻辑。然而,很多人其实没有叙事逻辑,因为他们缺乏洞察,看不见真正的联系,却显得很会讲故事,有时还很生动,其实只是表象地罗列一些事件,基本上是在堆砌却无法建立起有逻辑的关联来。有些人即便靠年资做到合伙人也还只会以这种方式讲故事。不过,客户中真正懂得听叙事逻辑能识别的其实也并不多,所以一个讲的天花乱坠,一个听得津津有味,就是这样的水平。

 

三,咨询不是“越俎代庖”

咨询顾问的基本角色定位是顾问、参谋,真正的决策权仍掌握在企业管理者手中。顾问并不能取代管理决策,而是指明行业发展的趋势和方向、把握关键成功要素、设计企业的发展战略和发展路径,并能分析不同方案的利弊,以供决策参考。因此,核心结论是什么,采用怎样的分析方法,有怎样的推导步骤,过程中的关键数据支撑和关键假设是什么,这些都需要清晰地记录下来并能展示给客户,使得任何有理性的人都可加以质疑和检验,并能根据市场环境的变化适时修正参数和假设,从而参与到战略制定的动态过程中去。因此,一切都必须是透明的。但有些顾问却往往喜欢“打闷包”,方法论不清晰,推理步骤跳跃,甚至私自设定关键假设而不予明示,结论武断而缺乏支撑。这种行为就违背了一个顾问的角色定位和职业标准、职业操守,是明显的“越俎代庖”的行为。

 

四,咨询不是“数羊”

“数羊”的故事相信很多人都听过,意在嘲讽咨询其实并不创造价值,无非是把客户已有的想法重新包装一下再呈现给客户。当然,不排除有这样的顾问存在,但若用来指称咨询的全体,那就以偏概全了,显示出行业对咨询固有的一种偏见。身处某一行业数十年,自然是对于各种细节了如指掌,在这一点上行业专家自有其优势。但是,我们还需要清醒地看到,每一个人过去的成功也会成为这个人最大的羁绊,因为依靠经验法则,因为形成路径依赖,因此一旦身处行业变革的环境中,往往很难突破固有的思维。有些人可能在一个行业工作三四十年,但或许只是以一种固有的方式看待这个行业,就好像把一个固有的思维模式重复了三四十年,还有比这个更可怕的吗?所以熟视而无睹不仅仅是一句成语,这就是说我们不自觉地带着有色眼镜看问题,而好的顾问一定能以其宏阔的行业眼光、超前的战略构想能力和精密的分析能力帮助客户跳出固有的思维局限。但这需要客户先具备识别的眼光。所以,即便有“数羊”的顾问存在,一大半的原因仍在于客户。你为什么有“数羊”的需求?

 

五,咨询不是“高级销售”

数字化大潮正汹涌而来,很多企业都面临转型,试图从单纯的制造转向服务。对于制造型企业来说,数字化转型中最为关键也最为稀缺的是面向行业、面向特定应用场景的服务产品设计能力。大部分企业目前仍停留在产品经济的思维模式中,缺乏咨询能力,亦即缺乏定制化解决方案的设计能力。虽然嘴上说要提供“端到端”的整体转型方案,实际运作中仍是以产品销售为导向,这直接反映在企业的内部组织方式和KPI绩效考核上。在这类企业中,咨询常被用来作为“锦上添花”的先头兵,目的仍在于促进其既有产品的销售。在未来,服务产品设计能力与咨询能力将有更为紧密的深度融合,好的战略构想必须落地为具体的服务产品设计,而好的服务产品设计一定需要有顶层架构设计和体系能力整体转型的支撑。单单以“高级销售”的眼光来看待咨询能力的仍停留于旧有的管理思维模式中,已经在很多大企业中被证明是失败的,未来更将逐渐被市场所淘汰。

 

 

六,咨询不是“业务外包”

“咨询”这个概念现在被无限扩大地在使用,其含义甚至变得有些模糊不清。很多企业把咨询不是看得太高就是看得太低,始终缺少一个理性的公允的态度。病急乱投医。病入膏肓的人往往最喜欢奇迹的发生。企业也一样。把咨询视为一方神奇膏药的企业大多对自己的体质没什么信心。其咨询效果也是可想而知的。另一类企业则完全看不起咨询。受到全职员工(FTE)在编名额的限制,这些企业往往将工作任务拆解成一个个咨询项目,其实是通过外包的方式把很多工作分派给第三方来完成。甚至为规避采购政策的限制以符合部门审批的权限,就将预算拆解成无数个不断延期的小项目,名为咨询,实则劳动力外包。顾问经常做一些流程性的打杂工作,企业则凡事外包,员工终日游手好闲、碌碌无为,仅热衷于办公室政治。这样的项目既培养不出一个真正具备咨询能力的顾问,也无法在企业内部培养起真正的核心竞争力。这样性质的工作离开真正的咨询已经十万八千里。


【3】

当前MBA课程及广义的管理教育中普遍缺失了什么?

因社会转型和经济增长的需要,MBA教育在当代发展得如火如荼,然而普遍存在的一个问题是大量MBA学员对管理工作的理解相当狭隘,在速成培训式的课程设置和侧重案例分析的经验法教学框架下,学员对管理工作的理解往往偏重于技术性分析,而忽视了从一个更为广阔和全面的视角来理解管理工作的本质,从而造成严重的偏差。作为一门实践性的新兴综合学科,管理在过去一百多年的发展中其实从经济学、政治学、社会学乃至哲学研究中吸取了大量思想成果。然而,在今天的MBA教学中,这种广阔而全面的思想背景正在消失,代之而起的是量化的技术性分析和案例的经验性归纳,对管理工作的理解正变得越来越短视而狭隘。在知识结构和理解视野上的这种局限不仅仅出现在管理领域,可以说是当前社会教育中存在的普遍问题,然而因管理内在所具有的跨学科的综合特点和兼具理论与实践的双重性质,这个问题在管理学上表现得尤为突出。

纵观管理学思想的形成和发展,那些作出开创性贡献的思想大师无不具备广阔的视野而深厚的知识背景。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克(Peter F. Drucker),其早期的教育背景中包括经济学、法学、政治学和哲学。他在1931年获法兰克福大学法学博士学位,上世纪四十年代曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授。正是这样广阔而深厚的知识背景使德鲁克在管理学理论上做出了突破性的贡献。被誉为“管理理论之母”和被德鲁克称为“管理学先知”的玛丽·派克·福莱特(Mary Parker Follett)早年毕业于Radcliffe学院,后来还曾游学英国和法国,在政治学、经济学、法学和哲学等方面都具有极高的素养,正是这种跨学科的知识背景和综合视野使她具备了对社会管理问题的敏锐洞察。她的管理思想超越时代半个多世纪,其意义正愈发被人所认识,在当下社会仍源源不断地为我们提供思想的启示。

当然,我们毫无办法也没有必要让每一个MBA学员都具备这样的知识背景、观察视野和思维层次,然而意识到问题的存在是在提醒我们:管理作为一门跨领域的综合实践性学科,不能限于狭隘的量化技术性分析和速成的经验归纳法,围绕管理学思想发展的通识教育在MBA教学中应得到充分的重视。

然而,在当下表面繁荣的管理学著作出版市场,真正有价值的著作却如凤毛菱角,十分稀少。受经验实证主义的思维方法论限制,欧美的管理学出版物大多为基于案例分析的经验总结,流于表象的规律,缺少思想深度。而华语地区(包括但不限于大陆)的管理原创出版物还大量停留在“管理心经”、“帝王心术”和“易学指要”之类的玄学、厚黑学和法家心术上,似乎仍停留在古代,尚未完成向现代社会管理思想的转型。

其实,尽管学术思想纷繁复杂、学科领域花样层出,总其大要,人文社会学科所要研究的核心不外乎两个问题:一是心性问题,一是社会建构问题。心性问题是社会建构的基础,任何一种社会建构思想无不建基于一种心性理解之上。同样,管理学思想作为一种人性理解和建基于其上的社会秩序建构,大致也可以分为几类。

第一类,技术理性视阈下的科学管理思想。这一思想理论的奠基者是被誉为“科学管理之父”的泰勒(Frederick Winslow Taylor),代表作是他的《科学管理原理》。作为科学管理思想理论前设的人性理解是“理性人”:追求效率,决策充分理性,推崇量化分析,重视实验,尊崇普遍有效的客观规律。在这一思想指导下,管理实践就顺理成章地发展为:用标准化、量化的现代科学管理取代传统的经验管理(管理哲学),包括作业标准的建立、岗位与职责的匹配及相应的能力培训(作业管理),以及目标管理、统计分析方法的应用和基于偏差的例外管理、层层分解的量化绩效考核及激励体系(组织管理),等等。沿着这一条思路,就发展出现代管理思想中“科学的”(scientific)一面。在今天信息社会的新技术条件下,泰勒的科学管理思想非但没有消失,而且还在大数据和人工智能时代得到更广泛的拓展和应用,然而其局限性也变得越来越明显。

第二类,社会理性视阈下的层阶化(bureaucracy)管理思想。这一管理思想的奠基者是现代社会学大家马克斯·韦伯(Max Weber)。韦伯的兴趣领域和关注点极为广泛,但核心却始终是现代社会的本质。韦伯发现了现代世界的理性化特征,集中表现在其去魅(disenchantment)、脱嵌(disembedding)等概念中,其发现具有划时代的意义。韦伯提出的层阶化(hierarchical bureacracy)管理组织成为现代社会大型组织(不限于企业)的一种主流管理方式,其组织形式、权力结构和运行方式具有高度理性化特征。本质上是“去-人性化的”,即以所谓理性主义的“法”治来取代传统中更具有个体人性化特征的“人”治。沿着社会理性这一思考方向,在上世纪六七十年代随着结构主义理论思想的兴起,更发展出迈克尔·波特(Michael E. Porter)为代表的结构化理论和以彼得·圣吉(Peter Senge)为代表的系统理论。随着当下新经济时代的转型,新结构理论仍将不断涌现。

第三类,人文主义视阈下的社会化管理思想。这一管理思想的开创者、奠基者和先驱是福莱特(Mary Parker Follett)。福莱特是一位有着强烈人文关怀的学者。不同于“理性人”假设,她信奉的是“社会人”假设,强调的是“群体原则”。她的一句名言是,“我们只有在集体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被集体生活释放出来之前,始终只是一种潜能。”她认为,民主是一种“基于共同利益感”的社会意识,而不是个人主义利益的叠加。因此必须重新思考权威和权力的概念,领导者不是“发号施令者”,而共同利益和共同目标实现中的协调者。不是一个人命令另一个人,而是每一个人从服从于情境原则,做职责内在所赋予的所应当去做的事情。权威产生于情境,不是产生于个人或其地位。福莱特不否认企业运行中的利润动机,但她强调需要超越利润动机从一个更为全面的社会视角来理解职业动机,包括人的自由发展、社会组织中的公平与公正等价值。早在一个世纪以前,她已预见到企业不仅仅只是一种经济组织,而且是一种社会服务组织,她始终是把企业置于整个社会的大背景中予以思考的。在工业经济时代,福莱特的思想或许尚未能受到足够的重视,然而在新的知识经济时代,其超越时代的思想洞见正日益受到重视,作为一座思想的宝库,其价值正源源不断地被发掘出来。

在这一篇短文中,笔者并不想就历史上所有主要的管理学思想作充分深入的展开,这也是不现实的一个任务。在这里,笔者简要梳理了过去一百多年中管理学思想发展的主要流派和脉络,目的是唤起当下包括MBA在内的管理学教育的自觉与反省,因为今天急功近利的快餐式的教育模式正在批量制造目光狭隘而短视的未来管理者,一旦这样的管理者大量走上实际社会管理岗位,甚至占据领导者的位置,又进一步带来并加重现代社会的危机。在社会向善的变革中,处于交叉学科地位又兼具理论与实践双重任务的管理学,自然起到不可估量的影响,负有不可推卸的责任。 


【4】给职场小白们的10点建议

 一直想给初入职场或尚在职业发展早期的年轻朋友们分享一点个人经验,希望能帮到他们。这里就拉杂先说几点。

【1】积极主动(proactiveness)

任何时候我都会把“积极主动”放在第一位。“积极主动”意味着主动地选择并对自己的选择承担起责任。积极主动来自一个人的发展目标和价值观,是其“内驱力”(internal drive),这也是持久激情的来源。有了目标和价值观才会主动判断:什么是有意义的?什么是无意义的?什么是值得的?什么是不值得的?凡事并非出于被动,而是主动地作为。但“积极主动”并不是“凡事争先”。在某些情况下,学会“say no”(说不)和“give up”(放弃)或“cut off”(切割),可能就是积极主动的表现。只有当一个人有清晰的目标感和价值判断时,才会有明确的取舍,才真正懂得“say no”。

【2】目标导向(goal-oriented)

目标导向意味着任何时候都要以终为始。大到人生,怎样的人生才是我们所欲的?小到具体的项目,怎样的结果和产出是我们所预期的?这些问题都需要及早开始思考。以管理咨询为例,最难的部分不是现状分析(as is analysis),不是建模,不是对标,而是构想一个关于“应当”(should be)的图景,用以作为as-is(现状)分析的评价标尺,用以指导migration road path(迁移路径设计)的目标。这个问题其实具有普遍意义。在所有理论领域,都需要通过范式分析(normative analysis)为描述性经验分析(descriptive analysis)建立理论参照(theoretical reference)。随遇而安的心理自然是另一种态度另一种结果了。

【3】聚焦行动(action-focused)

一个人的心力是有限的,要避免陷入无谓的焦虑之中,要将心力尽可能地聚焦在可带来改变的行动上,一点一滴地去做,那么可影响的部分就越来越多,内心也越来越有自信。一旦失去行动导向,分析就变成“为分析而分析”的纯粹的智识游戏了。有些人正是以过度分析为借口逃避行动。但必须意识到:只有行动才带来切实的改变。因此,首先要学会区分哪些是我们“可影响的”,哪些是我们一时无法改变的,专注于可影响的范围、聚焦于可带来切实改变的行动,将关注和思考转化为行动,在行动中带来可感知的影响和改变,慢慢就可扩大影响范围,减少焦虑,增强自信。

【4】要事先行(prioritization)

“要事先行”要求根据事件的重要性和紧迫性区分优先级。有些人乐于让自己忙起来,似乎在忙碌中才有存在感,感到自己被需要、被重视,而忽略了有效性,其实忙而无功,只获得“心安理得”的安慰而已。有些人整日陷在email和会议中,做着低效且不创造很大价值的文牍工作,很少深度思考或高度专注地研究问题,每天陷于大量紧急突发事件(urgency)的应对处理上,处在救火状态(fire-fighting)。这些都是低效的工作和生活方式,不能创造最大价值,也不能带来最大的个人成长。只有懂得区分优先级,知道什么才是真正重要的,我们才能从劳而无功的忙碌状态中或疲于应命的救火状态中抽身,把精力尽可能多地投入到对中长期发展最为重要的事情上去,更积极主动地进行自我发展的规划。

【5】大胆尝试(courage)

年轻人有时对得失看得太重、对成败太过计较,反倒变得畏手畏脚、寸步不前。有时候倒不妨大胆一些,泼辣一些。我以前常和团队讲:犯错是年轻人的特权。不犯错并不表示你全懂了,更多时候是尝试不够,始终停留在舒适区,不敢突破边界。不敢犯错,也放弃了成长和学习。年轻人就应该在犯错中学习成长。当然不能光犯错,而要学会在犯错中学习反思。很多错误,年轻时犯完全可以理解,到了中年再犯就不应该了。年轻人应该保持锐气,要有几分“初生牛犊不怕虎”的心气。

【6】有效沟通(communication)

现在的时代自我有点膨胀,每个人都觉得自己是中心,渴望别人的关注、理解和爱,有些发展到相当“自恋”的程度。而一个具有良好沟通和人际交往能力的人首先学会的是倾听,不仅听懂,还能听出弦外之音,还能移情换位思考、设想对方的感受和由来。真诚的倾听本身就有助于增进相互间的信任。然而,实际情况往往相反,每一个人都急切地渴望表达,渴望自己被别人理解,从未真正聆听对方,这造成理解的鸿沟。有效沟通能力是需要留意并加以训练的。 

【7】宽裕心态(sufficiency mindset)

只有在“宽裕的”心态下,才能真正思考双赢,相信通过与人协作可以把蛋糕做大,实现1+1>2,让每一个人受益。现实中,很多人的心态其实不够宽裕。在“不足”心理(insufficient mindset),倾向于从“零和游戏“(zero-sum game)视角看问题——“你多得就意味着我少得”。还有“win-lose”心理,精于算计,只能自己占便宜,总要别人吃亏才好。更有一种阴暗心理是“两败俱伤”(lose-lose)心理,“宁可自己受损也不让别人得到好处”。现实中,我们不能确保遇见的人都抱着“双赢”心理寻求合作,但这是我们努力的方向,也是可持续合作的前提。如果没有,我们应学会选择避开“no deal”(不与这样的人合作来往)。世界很大,机会很多,不必陷在win-lose思维里,那样只能带来虚耗和损害。

【8】锤炼语言(language proficiency)

一个人的语言能力直接关联并反映一个人思维能力。从一个人的语言能力中,我可以很快判断出这个人的思维能力和思维特点。在纷繁错综的信息中辨识轻重、理出头绪、直击要害,需要很强的模式识别和概括能力。这种能力一旦贫弱,在语言表述上就会表现为笼统、模糊、似是而非。思维特点也会在语言中得到生动展示。有效推论分为合理推论与合情推论,文科生一般需要加强合理推论(rational thinking)能力,而理科生则需要加强合情思考(empathetic thinking)能力。此外,语言能力与一个人的领导力潜质也紧密相关,体现在愿景描绘(vision)、深刻洞察(insight)和情感激励(inspiration)等多个方面。语言能力的基本要求是清晰、准确,更高要求是树立目标价值、激励人心。语言能力背后其实是一个人的综合人文素养。

【9】拒绝损耗(Self-protection)

心灵、精神问题目前其实相当普遍。抑郁、自恋、自卑,活得茫然而无意义感的人绝不在少数。自我意志不健全的人(包括各种人格障碍,自大或者极度自卑的)还特别容易受到外邪影响,这其中不乏高学历的人,同样的精神恍惚。这其实不是孤例,在工作生活中经常会碰到。精神影响和控制以形形色色的面目(包括培训、拓展、灵修、团契等名目)渗透于日常的工作和生活。有些人还利用职务之便以各种方式实现精神控制,利用职务之便干涉私人生活,这些都是权力不当使用的表现,需要我们保持警觉,并学会自我保护。

【10】持续学习(continuous learning)

学习本是终身的事业,在一个颠覆性变革的时代则更为紧迫。善于学习的人会抓住每一个机会不断拓展和丰富自己的经验,从周边的每一个人身上学习其优秀的品质,哪怕只有一两点。宽裕心态也意味着肯定自己的价值、欣赏他人的成绩,拥抱多元的价值。心存自卑的人其实很难做到这一点。此外,目前的“应试教育”其最大失败就在于让大家失去终身学习的兴趣。所以在应试教育之外,大家一定要有自己的兴趣爱好,要学会“玩”,不但学会“玩”更要学会在玩中“学习”,以“玩”的心态来学习,在学习中尽情地去“玩”。其实在任何领域,真正玩得好、玩得深、玩得专业、玩出境界、玩出学问的,都需要付出持续的努力,这就是学习。在“玩”中学习可以更好地体会“无用之用乃大用”的道理。此外,还要学会以简驭繁。一件事物若真能达到透彻的理解,就能用简单的几句语言来概括,显得特别的简单,却精辟透亮。这需要高度的概括能力和深入事物内部的洞察。


【5】如何打造高效团队?

前几天在公号里分享了自己在战略咨询和战略思维能力培养等方面的经验和体会,马上收到很多朋友的积极反馈,首先要感谢各位的鼓励支持。其中一些朋友提到,能否再谈一下如何带领团队、发展团队,在日常工作中他们感到这一问题的迫切与需要。这里就分享一些我对如何领导团队、发展团队的一点个人经验和体会。

 

1. 价值创造的最终根源:个体的人

事在人为。我始终坚信价值创造的最终根源在于人,在于个体的人。但是,个体若像散沙一般分立地存在,其效用将十分有限,因此在很多情况下就必须连结成团队、构建成组织,通力合作、取长补短,这样才能撬动更大的目标,这就是任何组织存在的意义。然而,必须清醒地意识到:组织并不直接创造价值,创造价值的最终根源一定仍在于个体的人。但组织有效性会影响到个体有效性的发挥,促进或阻碍均有可能,因此需要时时以个人有效性是否充分得以发挥来检验和调整组织方式,同时要以组织目标与个人目标的一致性或偏离度来适时调整组织管理方式。

 

2. 价值创造团队的定义

团队(team)这一概念处在个体的人(individual)与更大的组织(organization)联系中的一个中介位置,经常被视为一个独立的考察单元,其实可大可小,视团队定义而定,可以指一个项目团队,也可以指一个部门、一个分公司、一个事业部,等等。我始终认为真正的团队必须具备以下特点:

明确的任务导向;

明确的任务解决的预算限制和时间约束;

有清晰的可检验的产出目标。

 

换言之,这就是一个项目团队。换言之,任何更大意义上的组织概念,包括职能部门、包括分公司、包括事业部等,必须化解为若干任务导向的(task-oriented)项目团队才有实际价值创造的意义。相反,天天打卡上下班坐办公室胡乱忙一通并不一定创造价值,任务不明确,产出结果也无法清晰衡量。任务导向的项目制管理方式是企业脱去官僚习气,“让大象跳起舞来”,变得敏捷高效的重要方法,也是未来趋势之一。

 

 

3. 团队理解的正确视角(a right perspective)

正因为团队处于个体与组织之间的重要中介位置,因此必须在兼顾内外部目标和影响的视角下来理解团队,这里要兼顾三个层级,

组织(organization)

团队(team)

个体(individual)

从团队视角来看,其上是组织,其下是个体。团队存在的意义和任务就是

协同组织目标与个人目标,确保组织目标的实现(goal alignment);

激励个体的人在相互协作中实现更为高效的产出(effectiveness/productivity);

提供个体发展的成长环境和学习平台(learning platform)。

 

 

4. 团队的生命周期(lifecycle)

任何团队都存在生命周期,通常包括四个阶段:

组建(Forming),

冲突(Storming),

规范(Norming),

产出(Performing)

 

在组建阶段,团队成员有可能初次接触,刚刚认识或第一次在一起紧密工作,彼此通常较为客气和礼让,都希望给别人留下一个好印象,往往会避免冲突和矛盾,会经历一段“蜜月期”。但这只是一团和气的“假象”,并不是一个真正高效的有战斗力的团队。

 

在冲突阶段,团队成员开始在一些具体问题和判断上产生分歧,大家开始争论,气氛可能会一时变得相当激烈和紧张,一团和气的表面假象被打破,大家在深度交流中探知彼此真实的性格脾气、沟通方式、思维特点和经验能力,这其实是团队建设必经也必须的阶段。领导者需要注意的是引导团队讨论朝向任务的解决而不是个人的喜恶,坚持“对事不对人”的原则,适时引入一些团队活动以增进彼此在工作之外的交流也有助于良好团队气氛的形成。

 

在规范阶段,团队成员相互已有一定的了解,在相互冲突和协调中逐渐形成了一定的行事规范。这时的团队就真正进入了产出阶段。然而,存在两种意义上的规范和产出:高效的与低效的

 

高效的团队会有合理的组织目标与个人目标的协同,能力与经验的互补,以及面向任务、结果导向、相互激励的团队氛围;

低效的团队也会形成规范,但个人目标偏离组织目标,不是能力与经验的互补而是搭顺风车(free wheeling)甚至攻守同盟,欺骗组织、逃避管理、制造信息不对称,不是面向任务、结果导向、高效产出,而是浑水摸鱼,以损害组织的方式谋取个人利益最大化。

 

 

5. 团队的竞争与合作:

一个微妙的平衡点(strike a subtle balance)

 

竞争与合作是管理中经常遇到的问题。两者均有其合理性的范围和限度,均有利与弊。高效团队必须在鼓励竞争与鼓励合作之间找到最佳平衡点,并根据实际情况适时灵活地调整。

 

竞争的好处包括:1. 推动决策优化;2)促使信息透明;3)激发求胜心、上进心。然而,一旦超出合理的限度,竞争的弊病就会凸显,主要有:1)过度好胜,不择手段;2)损人利己,以满足一己之私;3)破坏协作协同。良性竞争有助于团队利益最大化,恶性竞争则极大损害团队整体利益。

 

竞争的反面是合作。合作的好处有:

促进差异互补,实现“1+1>2”;

着眼整体利益,避免过分狭隘的个人目标和私利视角;

实现步调协同、利益协同。

然而,一旦合作超出合理的范围和限度,其弊端就会凸显,主要有:

成员攻守同盟,避免竞争,维护不当利益;

决策劣化;

加剧“搭顺风车”、“吃大锅饭”的现象

 

清醒地意识到团队中存在竞争与合作两个方面,同时竞争与合作都存在利与弊,必须保持在一定的限度和范围内才合理,高效团队管理需要领导者对团队的状态保持敏感并能从团队有效性的角度适时介入与调整。

 

6. 高效团队的三个面向(aspects)

建设高效团队是团队领导和团队发展的首要目标,这里包括三个面向:

任务导向(task- orientation)

关注个体(people care)

持续沉淀(asset building)

 

面向任务、结果导向是高效团队的首要条件。前面定义中已经讲了团队存在的意义和价值:明确的任务导向;明确的任务解决的预算限制和时间约束;有清晰的可检验的产出目标。不顾任务的所谓people orientation其实是背离团队最初目标的,很多时候是丧失了正当目标的乌合之众。

在面向任务、结果导向的同时,还必须始终关注个体,包括个体发展和个体感受。在目标引领、过程指导、方法启示、能力培训和鼓励支持上,团队领导者负有不可推卸的责任。但是团队领导者也需要避免过度的“越俎代庖”而造成团队的依赖和推卸责任的心理。好的领导者一方面能激发团队追求更高目标,最大限度地激发出个体的创造性、能动性,另一方面又能给予具体的、切实的指导和帮助,使得团队成员在接受更高挑战中收获成长感和成就感。

持续沉淀意味着要有资产建设(asset building)和持续发展的眼光。每一个项目都应思考如何有助于三个目标的同时实现:1. 解决一个问题;2. 培养一支团队;3. 打磨一套方法。第二点强调的是团队能力建设,第三点强调的是知识积累和管理。

 

7. 团队领导力的三个主要来源(power of authority)

 

领导力的来源主要有三个方面:

组织授权,即职务(position)

专业经验,即懂行(expertise)

个人魅力,即品格(character)

三个方面往往需要综合运用才能取得最佳的效果。不得不承认,组织授权在任何时候都是重要的,其效果也常常是立竿见影的。因为加薪、升职、提干往往是奖惩中最直接有效的手段。但另一方面,千万不可迷醉于组织授权所赋予的影响力上,否则不可持续。专业经验在工作中发挥重要作用,一个真正懂行的人一个真正经验丰富、判断准确的人,自带强大的影响力。原因很简单,人最终必须折服于真理,这比任何“老板/老总”的名头都更能让人心悦诚服。最后一点是个人魅力,即一个人的品质、品格、品行,还有愿景、胸怀、原则与毅力,这是天生领导者(natural leader)区别于其他一切的根本标志。

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