金融组织管理的困境

2022-09-15 09:47:52 admin

三个困境

1)进退之雾:体制单位组织管理新困境;2)困境之像:一个机关化样本;3)驱动之轮:消解管理迷雾的三个建议。


进退之雾:

体制单位组织管理新困境

2022年春天疫情,每日云办公、群生活、两餐一核酸。屏幕内,各种突发消息常常迷雾重重;窗户外,绿植繁茂、鲜花朵朵、多晴朗无云。

4月中,腾讯会议再次讨论:一家体制内的金融机构,希望对标国内外一流管理,学习“市场化”先进经验。但落地方案中真正采纳的并不多,反而退回“机关化”管理的倾向明显。左右徘徊,进退游移。

原因是清楚的:近年体制单位(不仅是金融行业)管理约束趋多,部分边界范围存在模糊空间,制定管理机制时需要谨慎论证。比如总监干部的职级职务、单位工资总额的规划、风险管理责权厘清、绩效管理考核激励力度等。

讨论间歇,看到两条俄乌新闻:一是俄罗斯在乌克兰攻城略地,二是乌克兰过境炮击俄罗斯。数月战争,地缘失秩、平民受难,各种新闻喧嚣尘上。恍惚间想到克劳塞维茨《战争论》迷雾论:“战争是不确定性的王国,似某种黄昏中的行动,像迷雾一样。指挥者需要在高度不确定的信息中,进行决策”。眼前,体制单位管理市场化与机关化的进退决策中,多少有点类似感觉。

一般而言,改开40年的中国管理语境内,市场化代表着变革创新,机关化则带有保守意味。当然这未必代表哪个更正确,只是中国经济从增量步入存量的大周期后,多种要素相互制约,使得体制类单位要在谨慎与进取之间,找到各自合适的姿势,这是客观事实。所以,讨论管理进退的困境,是有意义的。

困境之像:

一个机关化样本

不妨,从机关化到市场化,画一条坐标横线,刻度1-10。实践中的管理定位很少是极端的1或10。中点5也不受欢迎,会让员工无所适从。领导者一般会选择或左或右的某值。比如偏市场化的7或8、偏机关化的3或4。

市场化特点是保持弹性、寻求突破,以提高效率,代价是风险敞口变大。机关化特点是动作合规、流程严谨、保稳妥安全,代价是管理效能降低。很多实际案例从“市场化”对标出发,但落脚“机关化”。以下是一个样本:

样本公司JAW:一家银保监管理体制下的银行总部。

样本问题之一:总监岗位职务职级,因融合与分化,产生管理问题。

1)前些年,为激励人才进行了市场化管理创新,总监除了职务身份外,增加了职级身份,两者有一定嵌套。规定:达到某级别职务或职级,都被认可为干部序列。职务由上级认定,职级由公司认定并报备上级。

2)但去年,上级出台新的干部管理办法规定:为加强合规,干部职务晋升只考虑职务经历,这使得部分职级达标但职务不达标的总监,面临晋升通道的断点。如此的职务职级分化,带来一定负面认知:“职级只是钱(与薪酬挂钩),职务才是官;要想晋升官,只能先当官”。

3)客观说,新办法更注重合规没错,但多少也违背了人才激励的初衷。其实,除了干部职务职级外,市场化绩效的创新探索也被打回原形。近年来,一些央企国企的契约化、任期制管理优化,也有回退现象发生。

驱动之轮:

消解管理迷雾的三个建议

爱因斯坦有句名言:“问题不能在发生的同一层面得到解决”。体制单位的困境,已不是单一进退问题,迷雾中只寻找脚下道路不易解决问题,因为约束本身就是前提。而消解进退之雾,要在其他维度上探索,比如空间和时间。

尝试提三个建议。看上去像三辐式方向盘,体现良好驾驶寓意。

 

第一,改变视野,重视动态迭代

1)大变局下,体制单位的责任更多,挑战更大。“机关化”的出发点大多是为追求安全稳妥,但本质上并不排斥市场化创新。只是问题升格了:在更加复杂多变的管理环境下,如何决策。

2)应对复杂环境与不确定性的理念中,建立冗余增加反脆弱是网红。进化论的动态迭代,也重出江湖:适度野蛮、拥抱纠缠,适者生存、幸者偏差,人落悲喜情、鲸落万物生。法子还是不少的。

3)具体而言:抛弃线性二元论,根据不同约束,制定多程方案或随动关系,并保持敏捷迭代。其实国内汽柴油价格联动就这个思路。就职务职级而言,建立内部制度,制定多程方案,安定人心预期。同时,明确职务职级的换算关系,并将制度向上级报备。

第二,匠心打磨机制,并避免平庸之恶

1)复杂环境下,常规管理工具泛滥,机制容易简单刚性;同时出于避险避责,管理约束容易死板,甚至自相矛盾。

2)尤其在突发的模糊场景下,容易出现平庸之恶。今春防疫强硬执行的魔幻与悲哀,达到了前所未有的裂度。体制单位的管理执行中,有时也存在一些类似的生硬场景。

3)具体而言,在市场化探索场景中,坚持以终为始,以匠人标准与管理意图,打磨机制与配套文件。加大调研频度,对效果进行推演,避免盲点与幸运者偏差。说白了,要更科学精准、避免简单粗暴。

4)而在机关化场景中,重视以始为终,明确表述文化导向、人文底线与管理初心,避免官僚倾向与机会主义,以及“60分万岁”。 

第三,数字赋能,让管理更敏捷、更有预感。

1)上述多程方案迭代建议、管理场景推演建议,离不开数据与算法。管理需要借助赋能,离开数字化支撑,效果会打折。

2)具体而言,业务数字化同时,真正致力于管理数字化升级。从办公OA、财务、人事的单线管理,升级到“业财管一体化”综合管理。

3)将管理与运营基础数据同步融合,借助新一代ABCD科技(大数据、人工智能、区块链、云服务),迭代形成管理敏捷反应,以及基于算法的管理建议推送。针对新业务,引入数字原生思维,从机关化到市场化的线性逻辑,跃迁到数字立体空间。这是未来趋势,也是能真正消散管理迷雾的新要领。

当然,建议都是人来实施的,就像无选择场景的自动驾驶只是未来梦想。无论体制单位或市场化企业,管理迷雾中的关键决定,最终都由领导者做出。

斯坦福大学的第10任校长约翰.汉尼斯在《要领》中有句话:当以领导者身份应对挑战时,并非意味着从领导者个人角度进行求索,而是要做为机构领导者的角色体现强健的领导力。核心是:能力、眼光、胸怀与勇气。

标签: 组织管理
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