美的增长战略复盘

2022-09-14 10:00:00 admin

无论经营环境怎么变化,美的这么多年能持续增长,以及战略转型与经营变革基本都能成功,尤其是传统制造业数字化转型,美的是一个范式,我有幸经历和参与了这个过程,有非常多的收获和大家分享。

01管理机制的成功,是企业成功的根本

总结一个企业的成功公式,有三个重要的成功因子:

第一个是企业家精神,这是企业生生不息、长期持续进步的核心动力。如果一个企业的企业家精神出了问题,老板出了问题,那是不可救的。企业家精神,外在表现为企业文化,只有创业精神与合伙人思维的人组合在一起,形成一个团队,形成先进的企业文化,这个是内生动力。企业文化写在纸上、挂在墙上,是没有什么意义的,而在于企业家精神下的心智模式和行为方式,是否能做到知行合一。所以,很多企业家所期待的愿景、使命、价值观,其实他自己也是对上述标准的一个修炼过程。但如果修炼的过程所产生的实效与期待结果不一致,距离越来越大的话,那通常情况下,挂在墙上的企业文化和实际的运行轨迹是背离的。一旦背离之后,那企业的先进机制就很难形成,管理不能持续进步,可持续增长和发展也就成了问题。
第二个就是战略管理能力,也即从市场洞察到结果落地的能力。战略的成功是企业成功的前提和基础。一旦你赛道选错了,不能以正确的方式,走正确的路,就不能达到正确的地点,这样战略的起点就出问题了。你要想把一个产业做透,你得在产业链上深耕,把毛利水平做高,对外开源,对内节流,这是你垂直整合的的能力和经营能力所在。垂直整合以后,美的进行多元化、生态化发展,下面的战略矩阵可以揭示美的战略路径:左边的是纵向产业链的深度经营,中间是相关领域多元化,右边是跨界生态化,非常有章法。当然战略规划到最终的结果、落地执行,是需要科学的方法论和工具的,更需要有系统的机制、先进的组织、强大的团队及闭环管理的能力,这一点,也正是美的执行力强大的原因。 
到现在,美的自己孵化的产业也好,还是通过投资、并购、重组,进行多元化发展的产业也好,都是基于上述三个因素。所以,从这点看,美的的逻辑非常清楚,首先是企业家精神,然后通过管理变革,建构和完善管理机制,实现了战略上的成功。变革能力是美的管理机制的重点内核之一,每一次管理变革、经营变革,都至少带来了美的十年以上的发展红利。这十年意味着什么呢?快速成长、脱胎换骨。所以,从这个意义上,美的的每一个转型升级,都使美的凤凰涅槃、浴火重生。

第三个是管理机制,在97年事业部体制的变革之中,把以7+3机制为内核,以事业部体制为表现形式的管理机制构建起来了,这是一套非常有价值的管理体系,是企业成功的根本。战略的成功是需要机制做保障的,今天的美的,已经走向跨界生态化战略,这个背后,就是管理机制在做保障。大家知道,跨界生态化是一件非常难的事情。美的在相关领域多元化上都是非常的成功的。一般来说,纯业务的成功,而不是管理逻辑上的成功,短期内是没有问题的,但是要做到管理上的成功,保持长期的可持续增长,概率只有30%。也就是说,你胸怀梦想,做好战略,或者筹备一桩非相关领域多元化并购重组案,整合成功的概率只有30%,美的无论是自己培育,还是跨界多元化生态化,绝大多数是成功的。第二个,用机制加持,发挥管理机制的优势,也就是复制你产业经营能力的优势,美的在家电领域乃至跨界进行全球、多元化的扩张,就是复制“7+3”的管理机制到各产业。这个非常好理解,因为管理机制标准化了,组织语言也就标准化了,经营成功也就标准化了。在这个管理机制标准化的前提下,无论是谁,只要智商情商没有问题,具备学习能力,毕业生都可以成功,进一步说,你也可以理解,美的为什么经营成功,还能产生人才辈出的效果,就是因为有这样的标准化的管理机制,让一批又一批有梦想、有理想、胸怀大志的毕业生成长成长,推动美的事业生生不息,持续成功。比如,美的无锡小天鹅洗衣机事业部总裁,只有30岁多一点点,就可以管理一个300亿的异地事业部,这就是机制的魅力。综上,我们做一个小结,美的在自己的相关领域、跨界领域进行快速地扩张,用先进的“7+3”管理机制,科学管理,大胆用人,是其快速实现企业成功的关键。有非常多的企业家朋友对“7+3”机制感兴趣,我离开美的以后,正在就此做一些实践。7+3机制是我个人花了很长时间做的总结和模型,美的内部并没有这个提法,大家有兴趣可以去翻看华夏基石的公众号,我有篇文章详细解读了7+3机制。 接下来,我们来进一步分解和演绎企业三个可持续增长的成功因子。

第一,企业家精神。“企业文化=企业家精神+高管职业言行+管理人性化程度”,这里的管理人性化程度其实非常重要。你的企业管理是否人性,从一些小细节可以看出,比如你经常晚上开会,开会的时间有时候长达四五个小时;你在休息日或者周末没有计划地、时不时地把高管叫过来开会,这些管理细节和理念体现了企业文化,是否尊重人性一目了然。美的是广东民营制造企业中,很早实现了双休的企业。美的再急的会议,一般都是正常上班时间后的5分钟,即8点35开,一般不会八点半或之前开。因为会议安排部门知道你可能会堵车,你可能会送小孩上学,因此这么早开会,心急火燎地来开会,打断了别人的正常轨迹,是不符合人性的,且开这样的会结果也未必好,因为只要有一个人迟到会议效果可能受影响,也有人可能内心是不爽的,这影响达成共识的效率。另外,公司级的会议也不会安排在下午下班后。美的从文化上是尊重员工的休息时间的,这就是一种文化。但是,美的给员工的压力又是巨大无比的,因为美的讲结果导向、讲落地、讲目标刚性,过程不重要,结果才是最重要的。机制好的企业,文化好的企业,是会尊重员工的,不会去无谓的折腾员工。
除了尊重员工外,企业家最核心的关键词有四个:自我否定、突破和创新能力以及价值分享的能力等。为什么这样品质很重要呢?因为经营环境时刻都在变,消费者在变,所以企业家对环境的认知、对消费者的认知、对商业模式的认知等等,都要敏感,要去突破和创新。
第二,战略管理。战略管理的核心逻辑是经营客户。在市场洞察之后,要做市场细分,做市场选择,做战略定位,在定位之下开发产品,确定价格,并精准地找到当初你定位的消费群体,完成交易,这个过程通常会辅以品牌、营销的方法或手段,准确传达你的产品调性和标签,以强化品牌对消费者的粘性,实现最终交易,这个过程就是不断地满足客户、创造客户的过程。你创造的客户增量速度远远大于你失去客户的速度,那你的企业就在蓬勃成长,如果你做不到这点,那你的企业就在衰减过程中。所以,一个企业从商业逻辑上讲,有三个点可以研究,一是提高产品技术含量和消费者痛点的解决能力,实现你的产品溢价能力的提升,如果在产品上邯郸学步,你永远不会有定价权。第二个就是品牌标签化,强化品牌上的优势,强化消费者对你品牌的粘性,就像苹果公司,不断地提高产品体验感和消费者的心智标签,产品也不断地提高溢价能力,最终实现了净利的提升。三是精益运营,卓越运营能力大体上可以总结为:提高企业的各种要素的运营管理效率,降低运营成本,实现比你的竞争对手以更快的速度更高的效率来提高效率、降低成本。如果这三个点一个都抓不住的话,那未来很难的;如果是抓住了两点,那一定是可以快速地前进的;如果三个点都能抓住,那么未来一定是超越头部企业的。
第三,“7+3”管理机制。这也是企业基业长青、持续成功的最重要的要素。管理机制本质上就是经营人才。所以,我们的企业家朋友,都可以想一想,你是把人力作为成本中心还是利润中心?你花在组织和人力上的精力、时间、货币足不足够?你是否真的很重视组织和人才的发展?有相当多的企业可能把人力当做成本中心,一点一点的卡,一点一点的扣,工资不断的压,如果这样管理人力资源,方向反掉了。举个例子,有个企业老板跟我说,他发现猎头推过来的人薪资要求很高,怎么办呢,企业老板说,候选人提多少我都同意,但年薪要分成固定工资和浮动工资两部分,浮动部分超过一半,这一半有KPI,KPI本来今年只有50个亿,我定60个亿,让你拿不到,这是典型的商人思维,而不是企业家思维。
成功的企业都是以经营人才的思维去经营组织和员工。比如马化腾,他把员工当做产品一样去经营、去呵护、去投入;再看看华为,核心价值观中四句话中有三句话都是讲人才的,第一句话:以奋斗者为本,第二句坚持艰苦奋斗,最后一句,持续开展批评和自我批评。那美的文化中,核心价值讲的是“价值为尊、利益共享”,“为员工创造机会,为顾客创造价值”,这个价值观对企业的底层逻辑和管理机制产生了深远的影响,这就是企业家精神的价值。你天天在讲文化,但是因为自身心智模式没有改变,没有做到知行合一,企业家所倡导的整个文化是不能融到组织中去,企业氛围没有跟着标准走,形成“两张皮”,这种企业文化是没有意义的,其根本原因在于企业家自已。
在组织机制上,美的核心特点是事业部体制,向上一级叫事业群,美的有多个事业群,每个事业群内有共同消费场景的产品事业部,产品事业部研产销一体,价值链垂直整合,人才自主培养,经营自负盈亏,管理责权对等,这种横向不断拉开组织、纵向上下打通组织,发育新团队,是美的多元化、跨界规模化成功的法宝。
在人才培养上,坚持进优流劣原理。也就是说:进人时讲质量和潜质,流出时讲末位淘汰。美的每年流入的人是谁呢?985、211的大学生和社会上专业的有潜质的专业人才,这些人招进来之后,用“7+3”机制激发其想干、能干、会干、敢干,人的价值创造能力也就最大化了;流出的人是谁呢?优胜劣汰,在组织里不能创造价值的那些人,这些人要坚持地从组织中淘汰掉,不要讲情面,否则组织就没有希望了,新人也看不到希望。年轻的大学生非常好用,他们胸怀大志,对收入敏感,学习能力超级强大,非常有战斗力,为企业创造价值能力也大。正是这样不计成本地培养大学生,美的才会人才辈出,成为家居家电行业的“黄埔军校”。
一个企业最重要是:要把有潜力的员工、核心的高管作为你的合伙人去经营,让他们创造价值,企业主动分享价值,而且要开放地分享价值。因为真正有才华的人,会看中你所谓的每年涨5%、10%的工资吗?所以,要有开放的价值分享机制,但这里有个前提,是基于一起去共同创造巨大的溢出价值,而不是分老板的钱,如果员工创造更大的溢出价值,企业当然要给员工分享。但很多企业过不了这一关,就导致经营人才出了问题。
综上所述,企业的三个成功要素,可以用下面的模型来表示。 上图看起来比较复杂,但其实很简单,上边是文化价值观,由企业家精神决定的;左边是战略管理和落地能力,本质上是经营客户;右边是组织能力,以7+3机制为内核,主要是经营员工,中间是经营理念来穿透,用组织能力保障战略目标实现,成就企业家梦想,下边数字化基础设施,未来的企业都要完成数字化转型,才不会落后于时代。

02不要学习标杆企业现在成功的样子,而要学习他们成功的路径和底层逻辑

一个年度的经营目标实现,通常是由管理和业务两条路来共同完成的。
一个企业的经营成功,由管理和业务两个维度共同推动。第一条是管理路径,叫人、财、事的逻辑;第二条是业务的路径,研、产、销的逻辑。所以,很多生意思维过重的企业老板,通常会跟大家说管理不重要,业务是最重要的,盲目地学华为现在成功的样子,到头来,一定是增长越来越难。我想问问企业老板,你有没想过,你的企业落后于华为多少年了,他经历过的成长路径你走完了吗,他的管理体系、人才都起来了,你的呢?任总早期是非常重视人力资源建设的(现在仍然很重视),他是用宗教式的思维持续做组织建设和人才发展的,而最初请黄卫伟、彭剑锋老师做《华为基本法》,是上升到宗教的思维来做底层逻辑和企业成长路径的。 而我们很多企业老板还停留在物理世界里,还在抓业务成功的阶段,企业小的时候可以这样做,到50亿以上的企业,那得再往上走一步——用数学的逻辑做经营:学会看财务报表、看结果,做分权、授权经营,而不应再把主要精力和时间聚焦在具体的事务上。美的创始人何享健97年事业部体制升级后,通过分权、授权体系,脱离了具体事务,只看财务报表,只做体系机制建设,他55岁就成为中国最“潇洒的企业家”,连手机都不带。我们再往上走一步,哲学逻辑做企业——文化、机制和管理系统。美的现在已经在这个逻辑上走。
企业最高的境界,就是以宗教虔诚的方式回归以用户为中心做商业模式重构。比如苹果,他们对产品的思考、对用户的思考,已经上升到神学家的高度。乔布斯过去了多少年了,他的苹果公司仍然是在传承他的衣钵和经营哲学。下面这个图是我将美的管理进行了模型化总结,美的内部没有这个模型,具体体现如下。
下图是美的在管理升级过程中的成功路径升级过程。

从标杆学习的方法来看,我个人认为:中基层干部要学方法工具;中高层要建机制、做框架、搭系统,企业家学经营哲学和道层面的东西,需要注意的是,标杆学习有“三要三不要”之说,不要学习标杆企业现在成功的样子,而要学习他们成功的路径;不要学习标杆企业现在的动作,而要学习他们过去的经营哲学和底层逻辑;不要只让下属学,而要企业家和高层带头学。
那无论华为做基本法,还是美的做的“7+3”机制,都是有底层逻辑的,都是要遵循科学的,比如,美的7+3机制,我花了一年多去总结,其底层逻辑,从东方来看是王阳明心学,从西方来看是麦克雷戈的XY理论,王阳明心学讲天人合人,心即理,致良知、利他等,所以一个企业和人一样,用利他思维,要能创造价值,否则只会路越走越窄。
这一小结,我们做个总结,那美的有哪些地方值得成长性的企业学习?
这里我用标签的方式来说明一下。比如“7+3”管理机制、战略管理及升级能力、事业部体制、数字化等。这里我重点提一下战略升级,为什么战略管理是要不断升级迭代呢?就是因为时代在变,市场在变,消费者在变,因此,战略不是一成不变的,是动态的、是不断进化和迭代的,所以叫战略的迭代能力、变革与创新自适应能力、组织变革与组织升级能力等。另外,美的在职业化经理人治理、人才培养与发展、领导力、团队激励、财经管理方面,都是可圈可点的。这十年,美的数字化转型值得大家研究和对标学习,后面会讲这个主题。

03战略实现:三分规划七分落地

接下来,我介绍下美的战略的管理到落地的全过程。
对于方法论和工具等实操的东西,刚才高老师讲得很清楚,我不做赘述。我主要来分析其背后的流程。一个企业,其愿景、使命、文化价值观引领战略。而战略解码成目的、目标;目的、目标需要行动和计划支撑,行动计划需要资源配置,资源配置需要全面的经营计划预算,全面的经营预算转化成考核责任制与激励方案,考核激励方案需要过程控制与经营分析,需要月度计划、季度计划等来保证你的计划刚性执行,这个闭环系统非常重要,其组织功能要能确保目标落地,否则会导致战略执行不下去,很多企业都是在战略落地环节出了问题,正所谓:战略三分规划七分落地。

既然战略落地组织和目标管理能力很重要,如何建设和强化呢?有三个抓手:财经、战略运营、HR。

在战略执行阶段,人、财、事,都是要有组织去跟进的,形成闭环系统,这就是管理能力;至于研产销负责人,这是业务系统,也叫业务能力,这也是一个闭合系统,与管理系统的服务、赋能、评价、纠偏、考核不矛盾,两条线相互平衡、积极互动,从不同的角度去保证结果的落地。这也是美的执行力强、目标能落地的组织保障。

04美的为什么这么重视全面预算?

首先,全面预算是对未来经营的一次模拟推演,模拟的越接近未来的实际,预算越具有指导性和兼容性。所以,一旦预算脱离了业务的本质和实际需要,那预算通常会成为业务的绊脚石。
其次,预算又是一个战略分解的过程,对上承接战略,对下确定目标及资源计划,所以是一个承上启下、融合贯通的工具。
再次,预算又是一个左右拉通、上下打通的过程。有些部门墙拉得很重,其实就是权力、资源分割过程中,没有标准化的机制和制度保障造成的,加上文化的封闭和屁股决定脑袋的思维模式,就造成部门之间的协调非常困难。所以,只有充分交圈对称,达成共识,预算才有更好的执行性、可操作性,整个组织才会有一个共同的经营准绳,这也是文化的力量,其背后对契约的坚守、对规则尊重,对制度的敬畏,对机制的呵护,如果一个员工亵渎了这些,即使你业绩再好,也是要边缘化掉的。所以,美的对文化这块抓得很紧,任何一个人不能凌驾于组织之上,不可以破坏规则,必须敬畏客户、敬畏市场、敬畏规则、敬畏机制、敬畏文化,这才是一个企业的持续成功的必然选择。
接下来,我分享美的的全面预算管理的十大原则,分别是:

原则一:分层分级预算原则,集团和事业部的预算可谓一个整体,两个层级,所以要分节奏、分主体、分级做。一般是集团先做预算指引,事业部根据预算指引,再细化本事业部的预算,报集团审核审批。

原则二:要链接战略(输入是战略解码中的卡图表)

原则三:遵循系统和程序原则:自上而下,自下而上,上下共识。

原则四:稳健原则,要循序渐进、小步快跑确定预算目标和增长,切忌目标过高。

原则五:聚焦经营和关键举措,做资源的精准匹配。需要提示的是,资源永远是稀缺的,预算就是以有限的资源最大效力、最大驱动力来确保目标实现。如果用最大的资源来执行相对较小的目标,那公司就不需要你一个高薪高材生来做这个总经理,用一个技校毕业的学生就可以完成。

原则六:持续改善,经营是不断改善的过程,预算就是把这种改善变化可控的过程管理。

原则七:责权匹配,这是底层逻辑。预算是整个战略营运系统中的一个环节,你给我这个责任,但是我没有权力,那预算没有办法保障执行,是没有意义的。

原则八:预算要包括投资和关键举措需要的资源,对于这一点,不要受历史的指标影响,要一事一议。

原则九:重视过程管理与进度偏差管理。

原则十:预算要做风险预控,包括应收、库存、资产流动性、现金流等。


 接下来,讲讲全面预算关键操作步骤。

第一步:主导部门全面熟悉战略,预算一般都是由财经部门主导的。

第二步:听取上级领导指导原则,整体要求,大致方向,增长目标,形成预算指引。

第三步:集团确定预算整体原则、目标,并下达给事业部,确定全面预算报送要求、完成时间、责任人等重要事项;

第四步:由各事业部财经管理部主导,事业部负责人指导并深度参与,根据事业部战略,编制本事业部预算稿,并报送集团审核。这个过程要有自上而下、自下而上,反复地交叉,达成共识。如果这个过程沟通越好,预算就越有含金量。如果你不沟通,仅听领导和老板的,形成的预算或直接由老板下达目标,那是会出问题的,这不叫全面预算,叫偏执计划。预算过程一定会有讨价还价、博弈的过程,大家要摆事实讲道理,最终会达成共识。

第五步:集团总部初审事业部预算报告,并给出意见;

第六步:事业部最终确定预算方案,并报集团审批;

第七步:集团审批各事业部预算方案,并正式公文下达;

第八步:完成事业部预算后,集团最终确定整个公司预算。


 我们把全面预算管理进行场景案例化,分享如下:

第一步,每年八月,财务深度参与三年滚动战略发展研讨,并对下一年的经营计划做出规划。

第二步,九月初,根据战略计划,下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径,这一环节采取自上而下运作,带有一定的方向性、战略性安排。

第三步,十月中旬之前,下级财务部和业务单位根据第二步指引,形成预算初稿,这个过程会与集团财务管理部做多轮互动,并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通,并尽可能达成共识。

第四步,十一月底之前,上级单位根据下级单位的预算初稿,出具书面审核意见,并指导下级单位进行必要的修正。这个过程中,如果下级单位始终不认可关键指标,则需要开专题会议,以期进一步达成共识,如果仍然达不成共识,则由上级主管裁决。一般在裁决前,上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话,以形成思想一致和战略共识。

第五步,经过上级决策机构审批后,预算以正式书面文件,下达至各业务单位。

第六步,下级组织根据上级单位的批示意见,将预算再往下级单位拆分,下达至各业务单位、各职能部,做进一步分解,并把关键事项分解成KPI,形成各组织、各部门的年度责任制,经过层层分解,最终落实到组织和个人,进行闭环管理。


05美的数字化的最终目标,是更好地经营客户和员工

什么是数字化?
数字化的最终目标是更好地经营客户和员工,即建立与外界更有效互动方式,并实现重构商业模式,企业管理效率更好,成本更低,交付能力更强,增长更可持续。
很多企业家对此非常有兴趣,我在这里举一个例子来说明数字化场景。比如我们这次上课的内容,无论是美的,还是华为的,都是把管理和知识进行标准化,也就是说,我们将市场洞察、战略规划、战略解码、经营计划、全面预算、以及经营过程及目标管理的整个系统进行工具化、模板化、流程标准化,用IT系统进行固化,并用BI将数据拉通,拉通以后,这个过程管理可以在IT系统中完成,这就是一个典型的管理数字化过程,以后每年预算,只用调目标、调结构,其他的东西都标准化了,这是不是效率更高了?沟通更有效了?数据更权威和及时了?大家在管理中,不要过多地强调差异化,不能归一的管理可能有存在的意义,便是没有对标学习意义的,也是数字化的拦路虎。
美的能够做数字化,是因为他把大量的流程、方法进行了规范化、标准化、制度化、模板化,管理语言是一致的、标准是一致的、体系是一致、连组织架构都一致了,数字化才能推,否则,不做管理升级和变革去做数字化,花钱不讨好。  我们再举一个例子,大家对标准化的工具、方法、模板、流程先学习,再消化,然后吸收创新,最终成为自己的东西,如果我们把这个过程在企业内部所有事业部、子公司进行标准化、拉通化、口径统一化后运行起来,并用IT系统进行固化,这就是一个简单的管理数字化过程,数字化以后,你的管理语言标准了、数字语言标准、方法标准了、工具标准了,这将极大的提高效率、降低成本,这就是管理数字化产生的价值。

如果公司里每一个板块都能这样,若干年后,管理基本算是数字化了,当然后台还有很多基础设施投入,比如软件软化,固件智能化,建立大数据库、云计算、智能算法、5G技术,以提高算力和传输力,全部完成后,并实现了多源异构数据整合、分析、应用、智能决策,数字化真正实现了。
但是大家千万不要觉得数字化就这么简单,管理数字化只是数字化的1.0,目前能想到的数字化4.0以后场景是:所有组织、人、厂房、设备、产品、供应链、营销渠道都进入比特空间了,所有的要素围绕智能大数据为中心,多源异构数据整合后形成大数据库,通过智能算法进行分析、汇总、应用产出,并进一步优化你的物理空间,可以实现营销更有效率了,产能利用率提高了,产线切换更智能了,库存更少了,计划准确率更高了等等,数据化可以带来企业运营的脱胎换骨。这其中,大量无效的,不产生价值的,或者动作能标准化、线性工作都被智能算法和自动化设备替代掉了,未来的岗位变得更少了,组织变得更精简了,沟通事项更少了,决策及运营效率更高了。

可以想象,没有经营思维、创新思维、变革思维的组织和人将会被数字化淘汰。 最后,我对今天的分享做一个总结,企业的经营系统本质上有两个,一个是经营客户,另一个是经营员工。经营客户主要是从战略规划到结果落地过程;经营员工主要是以7+3机制为核心的组织能力建设和领导力建设。这两个系统做好了,企业经营上的成功,是可以确保的,可持续发展也是可以实现的,如果企业家精神与时俱进,那么企业基业长青、可持续增长,都不是问题。 至于经营再往下走一层,是关于商业模式、产品领先、技术突破、品牌推广、营销创新、供应链管理、精益制造等等,这些“术”层面的要素虽然是经营工作的关键支撑,但与今天探讨的问题不在一个层面上,由于时间的关系,不做深入探讨。 平凡的渺小是伟大的开始。在VUCA和疫情时代,希望我们每一位企业家,能坚守经营本质,保持定力,既能仰望星空,又能脚踏实地,不贪恋过去,也不妄想未来,基业长青,指日可待。

标签: 增长战略
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