企业增长为什么一定要有战略目标

仅仅十年，随着Nvidia（英伟达）的股价上涨了超过8000%，这家企业从全球领先的图形处理器供应商，已经转型为了人工智能和自动驾驶计算领域的领军企业，跻身全球最具价值公司前十。 传统观点认为，成熟的公司无法通过彻底的创新来彻底改造自己和所在的行业。但英伟达是个例外——相反，它是大公司引领突破性创新的发展趋势中一个引人注目的例子。 当然，同类型的企业还包括Lexis Nexis（律商联讯集团），该公司通过创建一个价值数十亿美元的业务，成为大数据分析领域的早期领导者，规模比原来的法律信息公司还要大。另一家是Deloitte Consulting(德勤咨询)，它正在用Deloitte Pixel(德勤像素)——这种新的开放式人才模式来挑战百年管理咨询模式；Best Buy打破了纯零售模式，创建了一家面向老年人的健康科技和服务公司；MasterCard也已经从专注于处理信用卡交易转向创造新的数字支付解决方案。

不可置否，这是因为这些大公司内部的新领导班子正在掀起一场颠覆性的冒险活动。这些“企业探险家”雄心勃勃，以目标为导向，十分愿意从稳定、成功的组织内部发起颠覆性的新业务。他们正在像企业家一样构思、孵化和扩大创新规模。

然而，在现有公司内部进行创新，还有许多重要方面都不同于传统的创业精神。领导者需要一个授权和鼓励他们的环境，也就是我们所说的战略野心的作用。

01什么是战略目标 

首先，大公司的CEO（首席执行官）们，像芯片厂商Nvidia（英伟达）的Jensen Huang、Analog Devices（美国模拟器件公司）的Vincent Roche、MasterCard(万事达卡)的 Banga和Best Buy（百思买集团）的Hubert Joly，都是为公司激发抱负和提供战略的领导者。 比如，Hubert Joly就表达了一种情感上的崇高目标:“Best Buy必须通过技术丰富人们的生活，为共同利益做出贡献。”显然百思买的声明体现了它将有助于组织的创新战略，并承诺公司应用技术来满足社会需求。充满激情的抱负，也为企业设定了一个宏大的目标。 同时，许多其他公司也都有使命和愿景声明，在明确地表达着目标的承诺。他们可能会告诉你，该公司在气候变化以及“黑人的命也是命”(Black Lives Matter)这类运动等重要社会问题上的立场。例如通用汽车(General Motors)的愿景，“到2035年只销售零尾气排放汽车。” 这样的愿景为它们连接过去和未来的新战略提供了逻辑。在Analog Devices，他们的CEO Vincent Roche就与他的半导体工程师们一起，表示要创造出超越“硅”的材料，并将软件和数据分析与传统硬件组件相结合，从而带来新的增长来源。 这些与情感、逻辑和抱负相联系的战略目标，为领导者定义战略决策的新规则提供了条件。我们可以通过让经理们知道高层领导期望他们做的事情已经发生了变化，通过领导层的行动在组织中扩散开来，不仅提供了一份企业探索者的许可证，帮助企业加速创新，同时刺激新企业的出现，还可能会带来改变游戏规则的影响。

最后，有效的战略雄心还会设定界限，或者说是狩猎区域，这样创新和公司战略之间就会有紧密的联系。

02怎么创建战略目标 

（一）创建新规则
传统的变革方式往往依赖于一种原因：基于外部带来的生存恐惧。有外部平台正在威胁着公司的生存时，恐惧让人们倾向于避免风险，让组织着眼于创造和改进。 2010年，当万事达卡(MasterCard)前CEO Banga提出“现金战争”的目标时，就预见到金融科技革命即将到来，并希望让MasterCard推动这场革命，而不是停留在其信用卡支付处理细分市场。这激发了员工的情感共鸣，并提供了应用于新的增长领域的战略逻辑。 所以他提出了富有感情的口号，还设定了新的目标。他将重点从与Visa（威士）在信用卡交易方面的竞争，转移到获取当时仍有85%的人使用现金或支票进行的零售交易的方面。到2020年，MasterCard实验室已经建立了一个产品和服务组合，年收入潜力达15亿美元，包括新的商业支付服务和专有的区块链解决方案，来促进其数字化供应链的发展。

 （二）进行领导力变革 

CEO对员工决策的直接影响是有限的。如果需要在企业中运用新规则，那么一定是需要有帮手介入，来建立起变革。 幸运的是，人类是社会动物，我们对是否属于一个群体有高度的信号反应。当团队成员的规则发生变化时，我们很快就会注意到，如果新规则足够一致，大多数人会选择调整自己的行为以符合规则。领导运动标志着团体成员有了新的规则，有权威的人正在采用这些规则。这种社会运动让人们确信是可以打破常规，采用一种新的工作方式的——这是一种文化转变。 正如，在Analog Devices（美国模拟器件公司）的CEO Vincent Roche就重新编码了公司的DNA，以更便于工程师成为商业领袖的理念，将软件、算法和数字业务置于其工程能力和商业战略的中心。他不会自己决定如何做这件事，而是把责任交给了他的企业管理层。 

（三）提供探索通道 

大胆的战略目标让企业探索者们能够做到大胆前进，并把目光投向更多的东西。 通常情况下，大公司的管理者会避免跨越部门职责，他们习惯于在自己的领域内工作，专注于在现有的短期职责范围内交付结果。但随着有野心的战略目标引入，那些不确定是否支持激进创新或甚至一直在积极阻止它的人，也会重新考虑一下自己的发展规划。 当有了一个新的优先事项，一条看得见的通往长期增长的新道路，战略目标就赋予了那些难以突破公司等级制度的创新者以权力。比如，Analog Devices（美国模拟器件公司）的CEO Roche发布的研发许可证，就赋予了市场上，各大公司可以在手机基站收发器中使用软件而不是硅电路的创新点，这成为了5G网络出现的关键创新。不仅启发了Analog Devices（美国模拟器件公司）的一位副总裁，他围绕物联网的机会开展了一系列商业实验。这一创举导致了一种与互联网相连的电机远程传感设备的诞生，该设备带有分析功能，可支持预测性维护。同时，另一位经理也研发出了一种可以检测出病人何时会患充血性心力衰竭的设备，目前正在试验中。 正如Roche的战略目标所预期的那样，新兴企业使用Analog Devices的基础技术，然后用硬件、软件和服务完成解决方案。 所以，为“企业探险家”提供更多的道路探索许可证，才能改变大企业的萎靡，刺激具有改变游戏规则能力的新企业出现。 

（四）设置狩猎区 

探索的许可也需要界限。“狩猎区”描述了企业实现其战略目标的最佳潜在前景，并有助于缩小勘探的重点。 当芯片厂商Nvidia（英伟达）CEO Jensen Huang立志要让英伟达成为人工智能的中心时，他邀请了他的团队进行创造性的思考：“我们最擅长并热爱做什么?”和“什么东西现在不存在，但如果我们做了，世界会喜欢它?”其实，这并不是一个无止境的探索：他定义了企业战略目标的边界。 
此前他们公司是将处理器卖给电脑和其他电子设备制造商的，但他对哪些行业可能最早采用人工智能有着准确的预判，并要求他的团队在四个特定的狩猎领域寻找可以解决的问题：游戏、自动驾驶汽车、企业计算和科学计算。这些都是该公司新的终端市场，人工智能和自动驾驶汽车现在是一家科技公司明显的增长领域，但在10年前，这对在半导体行业的许多同行来说，似乎是一个幻想。 企业应该通过一个简单的镜头来确定狩猎区域：找到一个大趋势其中高价值客户的问题，用你拥有或可以获得的资产来解决这些问题，并将它们应用到最具吸引力的细分市场。 例如，在Joly的领导下，百思买在老年人护理领域实施了大胆的增长战略。该公司发现了人口老龄化的大趋势，并考虑到它作为一个值得信赖的品牌的优势，它在全国范围内拥有一支极客队技术支持人员队伍。 它确定了主要客户关注的问题，例如老年人希望在家养老的强烈愿望，以及他们的成年子女希望知道自己是不需要担心的。这导致百思买进入新的产品和服务领域，以及实现了一些收购，以开发出最具吸引力的细分市场的产品。以这种方式定义一个狩猎区域，有助于将企业探索者的精力与企业准备投资的地方结合起来。 

03最后
 在成熟的公司中领导创新是一项艰苦的工作，很多大公司很少有颠覆性的创新，因为他们不认为颠覆即将到来。 就像柯达拥有它所需的所有数码摄影资产，依旧败落；诺基亚(Nokia)对智能手机采取了同样的策略，却敌不过后起之秀；百视达(Blockbuster)曾拒绝收购网飞公司（Netflix）；而巴诺书店(Barnes & Noble)本可以收购亚马逊(Amazon)。他们的问题在于，传统业务的吸引力，压制了那些不同的声音。 
当然，这是人类的本能。当受到威胁时，我们会在已知的东西中寻求安全，比如成功的技能、能力和惯例……这使得进入新机会领域变得更加困难。而战略目标提供了一种情感上吸引人的愿望，在过去和未来之间建立了一座逻辑上的桥梁。也就回答了大家“为什么要建立战略目标”这个大问题。 新生的企业探索者，不要害怕冒险会将企业带入未知领域，因为它也会为企业探索者提供构思和培育新的商业模式的环境，并最终会使其中一些得以规模化发展。