数字化转型是『人』的转型

2022-06-09 20:34:51 admin

 

数字化转型都说是“一把手工程”,为什么讲“一把手工程”?对“一把手”有什么要求?我近年调研了一些企业,跟大家分享一下我观察到的“一把手”领导数字化转型的行为。

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数字化转型发生巨大变化

我们现在处于全面移动互联的时代,移动互联网重新定义世界:万物相连、人人相连、思想相连、数据相连。例如,中国移动和腾讯都是互联网公司,我们看到这两个公司市值此消彼涨的趋势如此强烈。显然,腾讯是互联网时代最大的受惠者。这也说明谁在做创新,谁有数据,谁离用户更近,谁就为王。

 

一方面,中国有全球最大的移动互联网、全球最大的网购群体、全球最大的移动支付的群体,以及全球最发达的消费互联网,催生了一批有国际竞争力的互联网巨头。我们有全球领先的金融科技、全球领先的数字化营销、最多的人工智能应用场景、最大的大数据以及最活跃的区块链应用、最多的区块链风险投资等等,这些都是创新的机会。

 

另一方面,中国的工业互联网其实是低于全球平均水平的,数字经济在工业增加值的占比低于世界平均水平,比德国差不多低了一半,这就是我们未来的机会。我们工业互联网和全球最大的消费互联网叠加,会产生什么样的结果?这就是我们今天数字化转型的背景。

 

 

五年前的数字化转型与现在作比较,我们会发现:第一,大家对它的必要性毋庸置疑。今天所有人都认为数字化转型是不可逆转的趋势,很多企业家都认为如果不转型,五年之后可能就不再有机会了。但是,数字化转型也是马拉松工程,像西门子这样的公司持续转型已经有二十年了。

 

第二,每个行业都出现了一些行业标杆,或多或少地成功完成了数字化转型,已经不存在无人区了。今天我们看物美、美的、伽蓝这些企业都拥有全球独一无二的创新,每个行业都有了行业标杆。

 

第三,每个行业都有了数字化转型的赋能者,包括阿里、腾讯、华为等互联网或高科技企业,利用自有的云计算进行数字化转型,给其他的产业赋能,像美的、海尔、三一重工、友达等传统企业自身转型获得成功后,也对外输出数字化能力,给更多企业的数字化转型提供了非常有利的土壤。

 

我们进一步看一下实际转型的现状。在麦肯锡的全球调研中发现,800家企业中,70%以上的企业启动数字化转型,但是其中的71%仍然停留在试点阶段,都在做0到1的探索。85%的企业试点停留的时间超过一年以上,迟迟不能实现规模化推广,没有真正产生价值,也说明了它的难度。

 

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数字化转型中,“一把手”的作用

给大家分享一个,我认为是“教科书级”的数字化转型案例——三一重工。今天讲的主题就是“一把手数字化领导力”,这个案例是特别好的写照。数字化转型中,“一把手”起着什么样的作用?我访谈了很多“一把手”,他们的回答:决心。

 

在数字化转型中,三一将百亿巨额的投资放进去,美的也是一年几十亿上百亿的砸进去,这样大手笔的投资,如果“一把手”对数字化转型没有足够的认知,不下这个决心,这些是无从发生的。

 

2018年前,梁稳根放出豪言壮语,“数字化转型三一,要么翻船要么翻车”。美的做632数字化项目时,“逢山开路,遇水搭桥”的决心也是来自“一把手”,这个决心必须是对数字化转型有非常深刻的了解。

 

下决心还不够,数字化转型成功的企业会形成新的蓝图、新的愿景。比如,碧桂园希望做成科技型企业,用广东最好的机器人团队做未来“无人工地”;新希望提出“五新”概念:新人、新组织、新技术、新模式。凡是做转型做得好的企业,一定会从新的使命,新的愿景开始。现在,所有人都认识到数字化转型的结果:所有企业都会变成科技企业。

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数字化转型最根本是人的转型

三一重工的董事长梁稳根提出“三个3”:五年之内,从1700亿产值做到3000亿产值;五年之内,人员结构由30000名蓝领工人压缩到3000人;五年之内, 5000名工程师增加到30000名。未来,三一就是科技化企业,基于数据驱动的科技企业。

 

1. 从学习开始

为了这个使命愿景蓝图,“一把手”做的第一件事情就是学习。梁稳根对数字化转型的理论学习极为关注,每天下班之后1小时运动、1小时加班、1.5小时学习。看了好的文章和书籍,会让高管团队一同学习,学习完后必须分享,每个人写300-500字心得,写数字化日记。为了防止高管团队外包让秘书写学习心得,梁稳根要求高管必须脱稿发言并排名。每周的高管午餐会,30个高管回顾当前数字化转型项目的问题,周六扩大到80多个高管讨论数字化转型的问题,月例会让更多人参加。

 

2. 重构组织

数字化转型是生产关系的转变,不只是技术采纳。不仅仅做无人工厂,放机器人、机器手臂,而是生产关系的改变,必须有组织架构的调整。三一重工成立了智能制造研究院,通过总部的智能研究院,给各个事业部智能研究中心赋能,做平台型数字化架构。

 

其实很多企业都是这样,数字化转型做了一段时间,就会发现工业互联网其实是非常复杂的体系,机器、设备、流程等方方面面都缺乏统一标准,需要高度个性化,并要求团队下沉。因此,每一个事业部,每个工厂都需要自己的数字化转型团队。

 

3. 人的转型

有一家转型非常成功的企业给研发工程师做了“721”的部署。在没有增加新人的情况下,让10%的工程师针对自身专业做数字化转型,学习新技术,学习人工智能;20%作为种子用户;剩下70%仍做原来的工种。从上到下做组织的变化,用“人的变化”来做数字化转型。

 

数字化转型其实是“人”的转型,最成功的一定是人的彻底转型。所以,需要引进大量的新人,三一重工也在大量地引进新人,从GE、埃森哲、西门子、IBM等引进咨询顾问和工业互联网专家。

 

 

总结一下,“一把手”要下这么大的决心,一定是从学习开始,然后是组织和人的转型,而数字化转型最根本是人的转型。

 

要认识到数字化转型是一项马拉松工程。从学习开始,一切变革从人开始,而人的改变,是从理念的飞跃开始。有了这个理念才会有决心,才敢大手笔投入,才会有新的使命,才会有新的愿景。

 

学习触发了认知的改变、愿景蓝图的改变、路径的制定。“一把手”核心转型行为就是打造学习型组织,重构组织,改变人。

 

领导自己学,然后是高管团队学习,再到中层低层培训、全员学习。学习型组织之后再进行机构调整和人的转型,新人的引入、老人的提升、人力资源部出面组织考试和考核、董办的跟踪等等。将原有机构进行结构调整,成立流程再造办公室,先优化流程,在顺畅的流程上再做数字化。

 

信息化和数字化有什么区别?有非常本质的区别。在做信息化、做ERP的时候,是“一把手”工程,“一把手”要支持;但数字化转型仅支持是不够的,“一把手”要引领,甚至要亲力亲为。

 

我看过很多成功的企业家,包括汽车之家、伽蓝、友达等,都是“一把手”将自己平时学习到的好的东西带到企业中,给企业技术提建议,与技术沟通。有些企业需要“小步快跑”,有些企业是“大步快跑”。

 

这就是我给大家分享的“一把手”在数字转型中起的作用。简单来说,就是从学习开始,从人的转变开始,从架构调整、文化来做全方位的组织变革。

 


标签: 数字化转型
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