国企数字化转型的突围路径
提要：加快培育员工的数字化思维，完善数字化生态下对员工队伍的激励机制和管理制度，让员工主动拥抱数字化，为转型提供强大动力。
在全球经济增长乏力的背景下，数字经济成为撬动经济增长的新杠杆，成为各国提振经济的重要方向。数字技术支撑的新产品、新服务、新业态、新商业模式成为经济增长的主要贡献力量。作为国民经济发展的中坚力量、中国特色社会主义的支柱，我国国有企业的数字化转型将深刻影响国家的经济面貌与发展走势。只有紧追全球数字化、智能化产业革命的浪潮，国有企业才能在新的竞争形势下实现高质量发展。
把握转型原则
国有企业数字化转型不是一蹴而就的，它是一场牵一发而动全身的重大战略转型。在此期间，国有企业要找对路子、稳住步子、耐住性子，首先把握转型的主要原则，在变与不变中不断寻找新的平衡点。
坚持价值导向。在数字化转型中，国有企业要坚持将企业持续发展的价值效益作为核心评判依据，有效平衡、兼顾实效性价值与中远期发展价值，建立覆盖数字化转型重大投资决策、应用决策、成效评价及绩效考核的建设与治理体系，不断激发企业转型动力和活力。
坚持深化改革。国有企业要把握好生产力和生产关系协同优化、持续变革的规律和趋势，结合国资国企深化改革步伐，同步推进新一代信息技术应用和组织管理机制变革，破除传统业务发展的瓶颈，加速推进业务数字化改革试点和最佳实践复制，为新技术、新产品、新模式、新业务的发展完善环境、留足空间。
坚持数据驱动。国有企业要将数据作为新的生产要素，深化数据资源的开发利用，促进以数据为核心的新型产品与服务的创新，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物流，在更大范围加快各类资源汇聚和按需流动，带动提高全要素生产率和创新水平。
坚持创新引领。国有企业要加强数字时代核心能力建设，推进新一代信息技术及其应用产品集中攻关，推动和支持创新成果与能力的输出，不断加强技术和产品迭代优化与创新。聚焦本质安全需要，推动实现从企业到完整产业链的安全可靠。
坚持统筹推进。国有企业要导入先进的系统化管理体系，做好数字化转型蓝图与推进路线图的顶层设计和过程把控，以应对整体数字化运营带来的高度复杂性与风险性，确保战略、业务、技术等的一致性和协调联动，促进整体协同效应的发挥。
坚持开放合作。国有企业要树立开放、包容的发展理念，加强资源和能力开放共享，有效利用全球先进技术与实践，补齐发展中的能力短板，加快基于平台的能力社会化输出，构建互利共赢的合作生态，又好又稳地加快数字化能力建设。
提升数字化观念
摆在国有企业面前的数字化转型问题，已经不是一道“需不需要做”的选择题，而是一道“怎样才能做好”的生存题。尤其是在新冠疫情冲击下，数字化转型进程已按下“加速键”，企业上下必须在数字化转型的思想认识上形成高度共识。
首先，数字化转型是一项涉及数据、技术、流程、组织等的复杂系统工程，企业要注重深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，加强战略性统筹布局；其次，数字化转型当前工作重心是充分发挥数据要素驱动作用，打通全产业链、全价值链、全创新链，共建产业发展生态，获得价值增量发展空间，企业要强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，加强多线条协同并进；再次，数字化转型不仅是“一把手”工程，更是涉及全员、全要素的创新活动，企业要充分激发基层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围，强化上下一盘棋。
做好顶层设计
传统企业数字化转型不是一朝一夕的事情，而是一个长期的艰巨的工程，首要任务就是制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的核心内容。国有企业必须从战略层面高度关注和重视数字化，正视自身面临的竞争环境和转型压力，找准自身定位和目标需求，加强数字化统筹协调和战略规划，做好顶层架构和路线图设计，推动企业战略和文化全面转型。
中国海洋石油集团有限公司为加快推动数字化转型工作，着力加强战略统筹，正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》，召开了“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步明确了数字化转型的方向和路径。在此基础上，将数字化转型作为企业“十四五”信息化规划的重要内容，以顶层设计为指导，确保数字化转型工作落地见效。
由此可见，国有企业的管理者要充分认识到，数字化转型是自上而下、由领导层主导的变革。数字化不仅是技术的创新，更是认知、价值、战略和领导力的变革。为此，要加强对数字化转型的战略规划，系统思考数字化转型战略与企业哪些方面相关，数字化转型会给企业带来哪些机遇，可能会遇到哪些困难，其他同行业企业数字化转型的成功经验有哪些，本企业数字化转型的切入点在哪里，推动数字化转型需要从组织结构、资金配置、人才引进等方面进行怎样的支持与保障。同时，要推动企业文化变革重塑，让企业文化、管理理念、组织行为能够适应数字化发展需要，确保数字化转型“神形合一”。
调整组织结构
数字化转型不是一“化”了之，而是要寻求发展和创新，打破旧的规则，建立新的智慧化架构体系。国有企业通常按照管控模式和业务模型，建立相应的组织架构和制度体系，但在运转过程中有时存在管控低效的问题。
因此，企业要依托数字化模式，对组织进行扁平化改造，逐步在内部推进业务的信息化管理，打造智能化的架构，通过数据的有效驱动来不断提升企业生产和经营的有效性，让业务得到重塑，并相应地创造新的业务平台，使前中后台形成智能互动，并良性运转。
海尔集团的组织变革为我们提供了一个样板。它通过数字化转型与整合，进一步激发组织活力，提升运营效率。
从1998年，海尔集团就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。在进入网络化战略阶段后，海尔集团又将其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分拆成3000多个虚拟小微团队，实行独立运营，决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应消费者需求，又可以全流程把控产品供应链。通过上述转型，海尔组织内的资源呈现网络化结构，极致扁平化得以实现，组织真正变成了一个“平台”。
海尔集团的经验告诉我们，要想大幅提升数字化转型的成功概率，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散化的决策和灵活的基层自主权，重塑组织活力。
融合数字技术
国有企业尤其是地方国有企业，要根据各自产业特点，确定具体数字化转型运营模式。企业数字化转型一般可以分为四个阶段，首先是业务数据化，其次是数据资产化，再次是资产服务化，最后是服务业务化。数字化转型项目建设主要内容包括：基础网络、公共应用平台和数据中心等数字基础设施建设；业务流程支持的供应链、价值链等资源整合及调配等ERP生态系统建设；大数据分析、人工智能支持的决策支持和服务价值提升等创新赋能系统建设。
对于国有企业集团总部，作为资本所有者实施集团化管理，应立足于数据驱动，主要负责数字基础设施建设以及创新系统赋能平台建设，如云平台、大数据平台、人工智能平台等，以及风险管控等决策支持平台建设。对于集团的下属企业，主要从事生产和服务等具体经营，应立足于产业链、供应链流程和业务数据的具体生产与应用开展系统建设。
华润集团抓住自身多元化产业集团的特点，让信息化战略发展始终与业务战略相匹配，集团总部聚焦全集团共享的管理信息化平台或者信息化技术基础平台建设，各利润中心则始终抓住业务难点和痛点开展业务信息化工作。
在国企改革三年行动中，数字化转型是一项重要的工作内容。国有企业要依托现有信息系统建设成果，加快培育和运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成数字技术赋能平台，促进基于数据的跨区域、分布式生产运营，提升全产业链资源要素配置效率。国有企业要带头做好经营管理和商业模式的数字化转型，重塑产业链、供应链、价值链，改造业务、管理等流程，促进国有资本保值增值。
局部先行入手
数字化转型的前期，通常选择的方式为自上而下的系统改革。企业首先通过自己梳理或者寻求外部力量，对公司业务流程予以梳理后，进行全面的数字化部署，包括云计算、物联网、大数据、Al等，以消除信息孤岛，实现跨越式的改进。
从企业的本质来看，核心追求的无非是“开源、节流、提质、增效”四个部分。在搭建好数字化转型整体框架后，企业可以根据自己的实际情况和阶段性目标，先从某一环节入手，渐进式地推进数字化转型。
数字化转型可以从业务部门出发，针对明确的需求和痛点，利用数字化工具，解决相应的问题，为该部门带来直接的收益增加、成本削减和效率提升。即使是已经进行了数字化转型的国有企业，也需要不停地调整和更新，各部门继续进行自身数字化能力的扩张。
培养专业人才
人才保障是企业数字化转型的核心动能。传统企业在数字化转型过程中需要大量规划设计、平台建设、实施运维、技术支持等IT人员，也需要具备IT视野的流程管理、业务分析等业务人员。
国有企业在做好人才引进的基础上，可重点做好现有员工队伍的能力提升，加快培育员工的数字化思维，完善数字化生态下对员工队伍的激励机制和管理制度，让员工主动拥抱数字化，成为既熟悉技术、又懂业务和管理的人才，充分激发数字人才活力，为企业数字化转型提供强大动力。
“十四五”时期，国有企业唯有抓住时代机遇，激发创新活力，抢占新一轮产业竞争制高点，才能实现高质量发展，全面、快速、高效地完成数字化“华丽转身”。
附文一：不同类型的国有企业数字化转型的特点
创建世界一流企业需要数字化转型提供发展新动力。但由于不同类型的国有企业，特点和功能定位不同，在面对数字化转型时，需要根据自身特性采取不同的方式和策略。
附文：14家央企数字化转型路线图
1 中国铁物——“数字铁物”规划
·第一步：完成公司数字化整体布局，在线“数字铁物”运转顺畅；
·第二步：数字化能力持续完善，不断整合行业资源，构建良好数字生态；
·未来目标：陆续建设并完善轨道交通数字化供应链服务平台、智慧物流平台及大宗商品交易电商平台。
2 中国石油——“数字中国石油”规划
·利用自动感知实时采集油气产业链运行数据；
·利用全面互联网广泛获取内外部数据；
·运用数据化技术持续优化业务执行和运营效率，“十四五”末初步建成 “数字中国石油”。
·利用人工智能、大数据分析等新技术，助力新产品研发、提高科研成功率。
3 中国石化——“数据+平台+应用”的新模式
·大力推进数据中心、物联网、工业互联网等新型基础设施建设，建成覆盖全产业、支撑各领域业务创新的管理、生产、服务、金融 “四朵云”；
·构建完善统一的数据治理与信息标准化、信息和数字化管控、网络安全 “三大体系”
打造敏捷高效、稳定可靠的信息技术支撑和数字化服务 “两大平台” （统称 “432工程”）；
·深化大数据、人工智能、5G、北斗等技术应用；
·大力推进各领域业务上云用数赋智，促进和引领技术创新、产业创新和商业模式创新。
4 中国华能——打造统一的智慧能源数据平台
·第一步：实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台；
·第二步：以风电、光伏数据中心为基础，完成水电、燃机、火电、核电等数据接入，形成统一的智慧能源数据平台；
·第三步：全面实现数字化转型，作为国企改革三年行动重要成果。
5 中国大唐——“3549”数字化转型战略
·数字化愿景：打造数字大唐，建设世界一流能源企业；
·规划“集团管控、运营生产、创新发展”三大提升方向；
·明确“新定位、新管控、新运营、新能力、新架构”五个提升目标；
·确立实施“数字化管控、数字化运营、引领创新和数字化基础”四大工程；
·在未来5年的时间内，统筹建设战略决策与管控平台、全方位在线控制平台、经营管理平台、风险管控平台、综合支撑平台、数字化创新管理平台、专业运营平台、数字化基础技术平台等九大数字化蓝图架构平台。
6 中国华电——数字化转型2025行动计划
·完善升级数字化底座，全面建设数字化应用，优化提升数字化价值；
·升级基础设施，加快自主可控应用，强化数据治理，实现生产管控智能化，建设两个智慧平台，增强管理协同；
·强化转型领导力，融合新一代信息技术，加快数字化转型推广，打造数字区域示范，打造数字板块示范。
7 中国电建——搭建基础数字技术平台
·形成支撑服务工程建管运的大数据平台；
·通过“工程产品+服务”推动建造服务化转型，构建互利共赢融合发展的产业链生态圈。
8 中国海油——“智慧海油”规划
·突出抓好“十四五”信息化规划和2021年度工作计划编制；
·突出抓好生产信息化建设，加大5G、北斗导航、人工智能等新技术的应用力度，提高生产作业时效和安全保障能力；
·突出抓好渤海湾新一代融合通信基础设施，加快推动“新基建”；
·突出抓好数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化经营管理平台和共享服务平台；
·突出抓好海外信息化能力建设，加大海外IT共享服务支持力度；
·突出抓好业务系统应用，充分发挥电商平台等现有系统的应用实效。
9 中广核——数字化转型路线图
·全面引入“云大物移智链”等新技术，加快智慧核电、智慧矿山、智慧新能源建设；
·实施云化战略，构建泛在互联、云端一体、灵活强大的坚实技术底座。
10 国家电网——建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业
·推进电网生产数字化；
·强化电网规划、建设、调度、运行、检修等全环节数字化管控；
·积极开展智慧车联网业务；
·搭建全球规模最大的智慧车联网平台；
·组建国网大数据中心；
·在技术攻关上，加大电力芯片、人工智能、区块链、电力北斗等新技术攻关力度。
11 南方电网——建设数字电网
·以数字技术助推能源消费革命，建成投产一批“互联网+”智慧能源示范项目；
·以数字电网提升能源配置效率，以标准化工作抢占数字电网国际创新制高点；
·发展数字产业，助力提升能源产业链竞争力；
·以新型基础设施建设提升能源产业链价值；
·在数字政府、智慧城市、数据中心运营、通信资源共享、电动汽车充电基础设施等方面加大投资；
·2020年之2022年投入1200亿元实施62个重点项目。
12 国家电投——“数字国家电投”规划
·到2025年，基本建成综合智慧能源生态体系，数字化水平达到能源行业“国内领先”；
·到2035年，数字化水平达到能源行业“世界一流”，全面建成“数字国家电投”。
13 华润集团——“智慧华润2028”规划
·“十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展；
·集团成立90周年（2028年）之际，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。
14 国家能源集团——“智慧国家能源”规划
·着力打造“一体化集中管控、智能化高效协同、可视化高度融合”的协同调度智能化指挥平台；
·打造“全流程贯通、全产业链衔接、全场景监控”的工业互联网平台。