战略、经营与管理

2022-06-06 20:32:37 admin

一、战略性问题

1.设计业务缺乏明确有效的建设模式,跳不出“销售-生产”的简单循环,长期发展缺乏过程积累性和理论必然性。如果是“销售-生产”的简单循环,没有任何类型企业可以基业常青。生产类企业靠研发、技术进步和产品升级,作为自身的基本建设模式,根本上产生了自身的竞争优势和长期发展的根据,而很多企业即便有优势领域,也多是历史业绩自然产生的,人为的、战略性的建设和竞争优势构造却并不多见,也很少有企业将此纳入到明确、务实的战略规划中,并与当期经营和生产形成良好的融合、互促关系。在这种情况下,设计业务的增长只能靠提高销售的市场密度和市场广度,而这样做其实并无优势可言,所有企业都在这样做,只能陷入令人痛苦的低水平市场竞争中。

2.组织分化风险大。设计类业务可以在很小的组织单位下完成,内在的存在着组织分化倾向。随着“挂靠”现象越来越普遍、以及单位资质向个人资质的过渡,当前源于单位资质所实现的人员控制力度就会减弱,院级组织系统内在的组织分化倾向就会实际表现为真实的分化、甚至瓦解风险。现实的表现是,很多企业的业务单位十分独立,院部能够从中提存的比例越来越少(多数都在25%以下),业务单位和个人较富而院部经济实力很弱,且提存比例还有逐年下降的趋势,院部对业务单位的谈判地位越来越低。在充分发挥业务单位经营积极性的同时,如何增强院对业务单位的价值吸附能力,成为企业面临的严重战略问题。而那些能够依赖体系内业务生存的企业(业务以来自所属集团为主),当前很多还没有赋予业务单位较多的经营权,依靠院部的经营价值吸附业务单位,暂时还没有出现组织分化现象,但这样的做法会造成设计业务经营和生产的低效率。当集团业务波动,以及国企改革推进力度加大后,其战略风险往往比前者更大,因此发挥业务单位的经营、生产和费用控制的积极性仍将会是这类企业未来管理变革的取向。

3.增长点单一,业务模式和盈利模式的规模能级低,抗风险能力差。仅依靠设计业务支撑企业的发展,不仅很难实现企业的规模化和资本积累,而且业务风险高、受建设周期等市场因素影响大。另外,由于缺乏必须组织化开展的业务,上面谈到的组织分化风险长期看也很难根本消除。如何增加业务组合、强化总部的价值功能、构造出多极增长模式,是有着发展雄心的企业所必须面对的战略问题。

二、经营性问题

4.由各类相关主体参与的多重营销模式尚未形成或完善,市场销售密度低。由院部集中营销,或者由各业务单位分散营销,都是过于简单化的做法——前者不利于充分发挥经营潜力,市场销售密度低;后者不利于组织化经营优势的形成,经营质量差。这两类做法,在工程市场周期性波动过程中,在很多企业中被非此即彼的反复着。针对设计业务的经营特点,构造由院和业务单位共同参与、分工协作的双重营销体系甚至多重营销体系,是更佳选择。如何在本部内构造出能有效发挥各类市场主体经营积极性且运行顺畅的多重营销体系,可以成为很多企业提升短期经营效果的重要抓手。

5.内体系与外体系之间缺乏紧密构造,大经营、大市场概念和局面远未形成。完整的市场体系有两部分组成,院本部内的经营体系是内体系,院本部以外的体系是外体系(主要由分支机构等构成)。外体系的功能在于扩大市场销售广度,但如果缺乏内体系的营销配合(比如技术和人员的配合),则其功能很难高质量实现、尤其在竞争激烈的当下。现在很多企业都在外地设置了分院等分支机构,但要么成为独立的业务单位——在本地独自争取业务独立生产,要么成为当地项目经营和生产的办事处。总之,作为贡献于整个院的系统营销功能严重残缺。这既有定位方面的问题,也有两个体系之间的融合构造问题。对于很多企业来说,当前既要优化市场布局,又要构造融合内、外的统一体系,形成大市场、大经营的局面。——这将成为当前另一个驱动业务增长的价值点。

三、管理性问题

6.经济管理办法欠佳,不利于成本控制和院级经济实力的提高。按业务单位完成产值、由院统一核算的办法,是企业早期用于调节院和业务单位之间经济关系的管理办法。该办法实际上是将院作为最小成本控制单位,虽然可以避免一些常见矛盾,但成本控制的难度高,往往表现为院盈利能力差,现金流不好;“划小核算单位,将每个业务单位作为成本控制中心、甚至是利润中心,院按项目收入提存”,是当前大部分企业的基本做法,但该做法一方面会遇到诸如提存比例、专业切割比例等技术性难点问题,另一方面很可能出现提存比例被迫逐年下降、最终仍然导致院级经济实力下降甚至难以维系的局面。而最佳的做法,是在划小核算单位的基础上,引入项目预算和项目管理的方法。因此对大部分企业来说,有必要进一步完善经济管理办法,这对当期经济效益的提高、现金流的改善、院级经济实力的提升、院部功能的强化等都至关重要,价值性十分显著。

其它管理问题,如薪酬分配和业绩管理方面的问题(详见《企业薪酬分配存在的五方面问题》和《企业绩效考评存在的六方面问题》),且其中很多又都属于战略问题和经营问题的解决落实问题。

促进企业发展的五大工作任务。综上,针对企业发展的三方面六大问题,从工作任务角度可沿五方面开展工作:

1.业务模式、盈利模式和价值性工作体系设计与规划;

2.设计业务发展模式构造与竞争优势培育;

3.经营体系与经营模式优化构造;

4.理顺经济关系,完善经济管理办法;

5.薪酬分配与绩效考核制度适应性调整。

电话咨询
邮件咨询
在线地图
QQ客服