从管控到赋能-管理的关键逻辑

2022-06-04 20:29:45 admin

1.人在组织中有意义

以前做管理时只需要做一件事,就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下我们都在讨论怎么完成业绩,怎么实现目标。但现在,我们还要完成另一件事,就是如何让人在组织中有意义。

2.回归以人为本

员工以顾客为本。员工做任何事,前提条件都应该是顾客。

管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。

领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。

面向未来,管理的核心是激活人。

3.职场最重要的场景是「赋能」

职场最重要的场景是「赋能」。你必须打造一个赋能的场景,而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好,有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业,把职场变成了工作场所。今天在谈工作场景时,关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长,能不能发挥创意,能不能与这个时代同步。如果你的组织不能激荡大家,你的员工就会因为你而被淘汰,整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。

4.赋能就是为每一个成员创造平台和机会

数字化生存时代,赋能就是为每一个成员创造平台和机会。赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。

我们要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台。在共享平台中,最重要就是「从命令控制式」管理转向「授权赋能式」管理。可能有的组织体系比较大,有很多刚性要求,但只要找到更强的信息平台和企业文化就可以。从管控到赋能,这就是面向未来,管理的基本逻辑。

赋能领导者最重要的3大工作

1.化解冲突

第一步,梳理各自诉求,把人们从过度合理化自己的行为和为自己立场辩护的状态中拉出来,引导双方进入自我觉察状态。

第二步,发出邀请,这不是妥协和示弱,而是更积极的表现。

第三步则要尝试理解对方,做到真正的换位思考。

第四步是共同探寻第三途径,一旦双方把计较的维度岔开,冲突就容易化解了。

分工协作是第五个步骤,把彼此竞争的问题转化成相互承诺、协同合作地解决共同面对的问题。

2.教练下属

工业时代的组织是职能组织,是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具,号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨:“我只需要雇用一双手,却必须雇用一个人。”

美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”这就是教练下属的意义。今天,互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。真正有责任的领导者不仅为业绩负责,更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练,确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。

3.团队学习

组织要在未来的竞争中取胜,领导者最应该转型成为赋能型领导者,把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作,提高到空前重要的高度,充分激发员工深层次的内在动力,并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。

打造赋能管理体系

(1)赋能管理:树立“以人为本”的思想

从物质层、制度层和精神层人手。在日常管理中做到以人为本,理解人、尊重人、关怀人,充分信任人才、关心人才疾苦、为各类人才排忧解难等。

细节入手,在人与人、人与单位之间建立深厚的感情,从而使各类人才真正获得一种归属感,不愿轻易离开。

(2)从管控到赋能:发挥赋能机制

随着全球经济一体化进程的到来,各类人才短缺的情况在加剧,传统的“管、压”等办法堵住人才外流已收效甚微。因此各单位、地方政府也要根据人才差异化,创建适合人才发展的环境,制定适当的赋能政策,采取物质赋能与精神赋能的方式,切实发挥赋能机制的效能。

(3)给员工赋能:重视与各类人才沟通

良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息,减少人才对各类事物的不满情绪。了解各类人才的特长,从而按需分配。改进人才管理上的短板,从而使人才流动控制在合理的范围内,减少人才的盲目流失,避免不必要的损失。可以说,会用、用好有不同特色的人才是一门艺术。

(4)为各类人才提供必要的发展空间和成长机会

当今,社会物质生活水平的普遍提高,追求自身价值的人越来越多,发展空间和成长机会成为人们在选择职业时的一个重要考量。企业要想留下优秀员工,必须为他们提供成长和发展的空间,这就要求管理者树立长远发展目标,并将发展目标与各类人才紧密联系,使他们能够清楚自己所处的位置和“责任田”发展的机会,为之提供创造良好的发展环境。

(5)建立人才流失预警机制

实施制定人才流失预警机制具有强烈的现实意义。可以通过调査、统计和分析等方式,及时监测并解决人才管理中的开发、结构、环境等问题,从而做到防止潜在的人才流失。

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