战术上的勤奋,掩盖不了战略上的懒惰

2022-05-11 01:03:20 admin

在今天的商业世界中,人人都在谈垂直领域,希望自己的企业能够找到一条细分的赛道,在无人发掘的蓝海里带领企业畅游,获取利润,立足发展。

同时也发现,要找到这样一个蓝海领域,非常的困难,而大家都想找这样的较为安全的领域,事实上也是因为除了为数不多的垄断市场外,越来越多的行业正在成为竞争惨烈的红海。

01

战术勤奋?战略懒惰

不论是行业老大老二,还是在后面跟从着奋斗求生的企业,都会发现市场容量已经趋向饱和,打价格战、走营销活动、推出新品等等手段,都只能小范围、短暂的推动一点市场占有率,但往往就像一波涟漪一样很快恢复平静,除非对手出错,否则市场格局就像湖面一样,虽有波澜,总体平静。

华为在贸易战的旋涡中挣扎已久,海思领导的内部信与其说是一剂强心针,倒不如说是华为已经到了最危险时刻的求生战斗檄文。数百万的企业都在关注华为的命运的同时,也担忧自己的企业未来。所谓逆水行舟,不进则退,只有不断取得业绩增长、利润增长,才能给企业找到更安全的未来。

几乎每一家企业,每一个生产、研发、销售、市场等部门的负责人,都背负了部门的指标,从小处来说是部门员工的命运,从大处来说则是企业的命运。他们都在绞尽脑汁地为业绩增长而努力工作。但不幸的是,往往效果不佳。

 

原因何在?

当然有市场环境因素,竞争加剧,材料、人工费用的飞涨,消费者喜新厌旧,产品、管理、品牌老化等等,但仔细分析我们会发现,所有为增长所作出的努力几乎都是集中在“术”的层面,围绕企业运营展开的——从增加产能、削减成本、管理变革到价格促销、渠道让利,无不围绕现有产品体系的运营展开。所谓的开发新品,多是推出一些新的包装、新的功能、新的口味、新的规格……这正是穿新鞋,走老路,到不了新地方。

我们许多企业很早就已经在运营端发力绩效管理,希望取得业绩的进一步发展,但这种运营端的勤奋,实际上无法在竞争维度都在发生变化的今天起到很好的作用,根本原因就在于战术上的勤奋,掩盖不了战略上的懒惰——运营端再努力,无法为企业带来更大的进步,只有在战略端思考未来,企业才有未来。

 

02

战略勤奋怎么做?

运营端的增长乏力,往往不是业务负责人不努力,而是竞争的激励导致利润微薄,使得市场份额相对稳定——谁也无力通过亏本补贴的方式获取更多的市场份额。企业在面对这种困境时,应及时调整思维,把绩效重心从战术绩效调整到战略绩效上,通过寻找企业新的利润山头,来改善业绩增长乏力的问题。

4N绩效开设的《绩效增长模式》课程已经258期了,在十多年辅导了6000多家企业的过程中,总结战略绩效的三个核心,通过三个核心变革,打破战略懒惰,从更高的维度推动企业发展。

1、战略变革

战略就是取舍,真正的战略不是什么都去做。将军赶路,不追野兔,多元化业务并不适合当下许多企业的发展现状,更有无数的案例摆在我们面前,许多业务有起色的企业还没有把基础夯实就选择走多元业务,最终连主业阵地都丢了。而战略变革,也就是我们企业面对运营端无法大幅度取得业绩提升的时候,在战略上要进行调整,决定到底走哪条路,选择哪个方向?企业新的利润山头到底在哪里?

对战略调整,可以通过“-+×”三个符号来做。

“-”减号就是战略中的“略”,通过抛弃长期不盈利的业务条线,停止方向和未来不明确的项目,暂停或减少投资没有起色的新业务,让企业减负。

“+”加号则是在企业减负的基础上,把原先分散在各个不盈利、不明确、没起色业务上的资源集中起来,统一调配到新的目标利润山头,集中在这个业务领域全力发展。

“×”乘号是差异化竞争力,企业最终的竞争力=方向×资源×差异化竞争力,差异化竞争力可以是产品功能、成本领先、服务、品牌、独有渠道、员工人才等各个方面,找到最适合自己企业的差异化竞争力,是提升最终竞争力的重要一环。

方向、资源、差异化,哪一个最难?

有些企业家会说『差异化』最难,因为要动脑筋想出跟别人不一样的东西来最难。是的,差异化确实很难,但我们认为『差异化』的难体现在“术”的层面,而『方向』上的难,是“道”层面的难。

有些企业是不愿变——对市场趋势和客户群体的远离,他们没有意识到危险正慢慢逼近。有一家企业做服装时尚品牌,三十年的经营历史,他们自己定位叫新商务服装。但以『新商务』为方向的设计师却远离目标客户人群,客户认为他们设计的服装是村长穿的衣服,企业还蒙在鼓里。还有一家做女装的品牌,对外标榜是淑女品牌,但消费者说:“这是我妈妈、我奶奶穿的衣服!”调研后才发现,淑女二字,已经随着企业的年龄一起长成了“妈妈”、“奶奶”;

有些企业是不能变——长期稳定的上下游利益链、政府关系、家族利益,使得迫在眉睫的变革牵一发动全身。西南一家鞋服企业的老板对4N绩效的顾问团掰着手指数家里的亲戚把持着各个部门,动一个,马上就有七大姑八大姨的上门来“唠嗑”,这还怎么变?

还有的企业不敢变——他们不是不知道要变革,也不是不知道方向在哪里,也清楚要变革需要走哪些步骤,但面对目前还过的去的业绩和相对稳定的收益,通过变革给短期利益带来风险是企业家的一块心病。

没有果断的决心,就没有明确的未来。看清问题,找到源头,壮士断腕,关注客户,才是对企业负责,对自己负责,对员工负责。才是真正走上战略变革,为企业赢得发展新机会的正确选择。

 

2、组织变革

最近30年的时间里,我们解放军经历了数次大的变革。从上世纪90年代海湾战争到2003年伊拉克战争,现代战争已经远非抗战时代不怕死的勇气和决心就能打赢的,战略打法也变得精巧、强悍、立体。几次国际战争带给我国军事上强烈的变革压力,从七大军区改为五大战区,缩减兵员的同时变革兵种,强调特种兵作战模式,小前端、大中台、强后台。以前战争靠人,现代战争靠组织和技术。

海尔在五年内组织架构调整了42次;阿里巴巴每年双11之后马上改变组织架构;IBM公司每年战略规划之后马上进行调整;小米在最近的六个月以内已经更换了4次组织架构。

企业面对未来商战,一定要思考如何对组织进行变革。

对高管层避虚就实,把虚位的副总裁变成实位的兼职部门CEO,把评论者变成实干家。拆掉部门墙,打破纵向组织职能划分带来的部门隔阂,对客户来说,并不会在乎是你的销售没讲清楚产品,还是生产没考虑到销量,是设计缺少了国际化视野,还是渠道优惠政策有变化,客户只会说,你的产品不行。破除部门墙,势在必行,打破了纵向隔阂的部门墙,还要建立横向的敏捷型组织,通过建立信息化、流程化、数据化的系统,使得横向从产品到消费者手中的流程变得透明、可控、及时响应。

在组织变革中,4N绩效建议企业每个季度召开战略研讨会,考虑组织调整方案,对“要不要调”、“怎么调”、“调哪里”等议题进行商议,利用鲶鱼效应充分调动管理层的积极性,或新增、或裁撤,竞聘上岗,敢于调整。

 

3、机制变革

观念变,天地变,观念不变,原地打转。

企业的变革首先是企业家的思维观念发生改变,然后通过机制来改变管理层、基层。机制设计的好不好,是能否调动公司上下一心、合力进取的关键。机制变革包括顶层设计、激励机制、管理机制。

顶层设计是核心,决定了控制权的归属。

激励机制是关键,如何通过“三子”:票子——如何赚钱、生存;位子——如何升官发财;面子——如何光宗耀祖,来激励员工进取;同时也设立相应的电网机制,确保企业的底线能有坚守。在面对90后、00后进入职场的时代,我们通常的管理手段奖励、处罚等正逐渐被新生代的员工所反感,企业应及时调整思路,以“对赌”的思路取代原有的“控制”思路,把对员工的奖励和处罚,上升到更公平、更公正、更公开的维度来对待——员工做的好,企业兑现对员工的承诺,员工做的不好,员工兑现对企业的承诺。通过这种形式,转化新生代年轻人对束缚的反感,提高管理效率。

管理机制是基础,鼓励员工自我管理、自主经营,就要有相匹配的管理手段,例如信息化的技术在企业中的运用,通过数据的收集、整理、分析,简化管理手段,强化管理依据,让每一件事都能说的清楚,有理有据。

机制变革遇到的核心障碍,就是利益。古话说无利不起早,在物质高度发达的今天,触动利益往往比触动灵魂还要难。机制变革时同样要谨慎,从企业的薪酬给付结构到员工考核指标变革,从奖励发放形式到发放周期等,都要根据企业的实际情况来进行调整。

03

三变,引领企业未来

通过战略变革、组织变革、机制变革,使得企业在自身软、硬件配置上具备了竞争力,选择合适的战略方向,集中资源,才是应对未来变革和挑战的最佳武器。

通过调整战术勤奋,改为战略勤奋,真正为企业找到新的利润山头,拿下利润山头,实现业绩增长。

 


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