房企组织如何提质增效

进入管理红利时代之后，房地产行业已从传统资源驱动转向组织效能驱动。利润的下滑使行业被迫回归经营本质，想要打赢持久战，组织方面的提质增效显得尤为重要。

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思维重塑，强化组织意识

组织能力是企业可持续发展的关键。著名管理大师杨国安教授说：企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。他将企业持续成功的方程式表达为：成功=战略*组织能力。这两个因素之间是相乘关系、而不是相加的关系，其中一项不行，企业也就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使有商机出现，也无法把握。

组织能力指的是团队整体发挥的战斗力，面对不断变化的市场环境，为了更加从容地应对未来的挑战，越来越多的企业开始重视组织管理升级，思考如何建立更具韧性、更具效能的组织。

当企业确定了核心组织能力，最关键的是要达成共识、避免个人理解上的偏差。尤其是中高管核心成员在组织能力建设的过程中需要有充分研讨的过程，因为只有只有深层次的理解、以及足够的认同感才能更好的推行与实施。这就要求我们需要的团队要有基于对市场环境和公司战略的认同、了解公司对于核心组织能力取舍的逻辑和缘由。

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不进则退，激发组织活力

传统的管理逻辑是先依据公司的战略来思考需要何种组织能力、再依据组织能力来思考需要何种人才、最后思考需要何种管理机制。而现在更多的是双向管理思维，一方面从战略自上而下制定治理机制；另一方面关注从员工层面自下而上的反馈、根据员工行为及需求来进行管理工具的升级。

管理思路切不可一成不变。华为之所以能打造出一支善战的铁军，其关键在于不断激活团队，使之始终充满活力和斗志。

在对组织进行激活时，需要重点关注三大意识：

1. 敏捷意识。这是一种能快速识别内外部环境变化、迅速响应客户需求、把握商机的能力。面对多变的市场环境，房企始终应保持足够的环境敏感度，并及时根据自身的资源和能力，迅速适应新规则，做出相应的策略调整。

2. 成本意识。在严峻的市场环境下，房地产市场的竞争格局进入了新局面，房企的利润空间越来越小。大浪淘沙、“剩者”为王，成本意识的重要性不言而喻，只有争取更多的利润空间，才能保证企业的生存和发展。

3. 创新意识。创新的意识一方面以创新应万变，我们的团队必须始终保持学习，才能具备临危不乱的能力；另一方面则是以新的方式来创造价值，通过不断的接触新的事物和观点，来寻求新的利润增长点。

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化危为机，提升组织效能

近年来，利润的压力使得企业对于效能的关注日益提升。想要更好的提升组织效能，可以从以下五大方面塑造高效能组织：

1. 组织重塑与变革

（1）组织精简。在一定的管理幅度范围内减少管理层级，合并区域公司/事业部，精简层级设置，取消部分二级部门，加快信息的纵向流动，提升工作效率。

（2） 职能整合。整合相关职能，增设专项工作小组，进一步打破职能壁垒、促进业务之间的相互协同。

（3） 授权下移。根据产品类型及区域的组织能力进行差异化授权，权责适当下移，激发一线活力的同时提高决策效率。

2. 数字化技术赋能

近年来无论是面向客户的营销、服务，还是企业内部的管理，都趋向于数字智慧化，以实现高效管理。

（1）创新营销方式：自疫情发生起，由于客户无法到达现场，多数房企被动运用数字化的线上营销。随后随着直播时代的到来以及购房群体的年轻化，进一步激起了数字化营销的浪潮。

（2） 数字化运营：利用数字化手段提升运营效率，使企业整个业务流程进行打通，通过打通破除部门墙、数据墙，实现跨部门的系统互通、数据互联，全线打通数据融合，为业务赋能。

（3）数字化办公：疫情改变了许多人的生活，也改变了许多人的工作方式。数字化的办公生态，通过远程会议、办公应用以及协作工具等持续满足数字化办公协作环境的打造，提升办公效率。

（4）智慧化服务：近年来，智慧物业已成为物业管理的发展趋势，通过智慧化手段进行社区互联，打通客户最后一公里的高效服务，更加体现物业价值。

3. 强化员工工作能力

提升内部员工的工作能力，往往也是提升人效的方式之一，因为内部人才的薪酬增长速度通常低于外部招聘。

1、人才盘点，识别高潜人才

人才盘点的价值在于主动掌握人力资源的现状，匹配企业特色的胜任力模型、并随着行业及企业的要求不断进行校准。通过对人才的识别，建立人才地图、挖掘高潜能人才、搭建人才培养体系，进一步应用于建立公司人才档案、干部和后备干部选拔以及完善公司系统化的人才培养模式等工作中，为实现公司战略目标提供人才保障。

2、 人才培养，促进能力提升

人才盘点后，大多企业会设计人才发展方案。但人才培养想要有成效，需要做到以下四点：

4. 激发员工工作动力

《驱动力 3.0》一书中说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这么说是为了告诉我们：外部驱动可以做好本职工作，而自我的内部驱动才能够成就卓越。

那么，如何让提升员工自我驱动力呢，一方面我们可以聘用本身是自驱型的高价值人才；另一方面我们需要赋予员工价值，挖掘员工的核心驱动因素。

假如把驱动力分为三个层级，第三层的核心就是自驱力，其包括三个核心要素：自主、专精、目标。

1、 自主：提升员工工作的自主性，给予一定程度的自主掌控。比如工作时间、工作地点、工作方式等，及一定范围的工作节奏掌控。对于依靠创造力的脑力劳动性质的工作，严格的考勤制度并没有什么意义，产出有价值的结果才是根本。

2、 专精：把想做的事情做得越来越好，提升员工专精度，让员工持续有成长。为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。明确工作目标，目标要略有挑战性，充分发挥自身优势或个人兴趣，与员工的自我价值结合，并取得成就。

3、 目标：赋予工作意义和使命，让工作更有价值。越来越多的人开始关注工作的意义和价值，如果说驱动力 2.0 的核心在于利益最大化，那么驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时，更加强调工作价值的最大化。

5. 塑造文化环境

“杨三角理论”中有关组织能力落地的三大要素除了员工能力及意愿之外，还有一个重要的要素是“员工治理”，其关键需要看公司是否提供容许员工充分发挥所长的环境。只有合适的土壤，人才才能茁壮成长，而治理环境的塑造很大程度上需要依靠健康的企业文化。

1、与公司战略相匹配的文化属性。企业文化的塑造需要基于战略意图出发，通过企业的理念的梳理去设定政策与制度。

2、 与公司倡导理念相符的文化导向。方向决定道路，道路决定命运，公司倡导的理念就是推行企业文化的方向。强而有力的企业文化一定是经过用心的“雕琢”，而不能让其“野蛮生长”。

3、 充满认同与归属感的组织氛围。企业文化很大程度上决定着员工的工作方式，所以在企业塑造自身的价值观之后，需要进一步与员工达成价值观共识，促进员工行为改变。

要想在在日趋严峻的行业竞争中保持发展优势，挑战并不小。我们房企应根据自身的发展需求，找到自身管理改善的方向和当下行动的突破口，坚信小的行动终将汇集成为大的跨越！