组织运营管理中的常见会议

聚焦于从战略到执行的组织整体运营管理体系打造，在战略与经营计划制订与过程管理、薪酬激励机制设计、销售团队管理等方面有独到的实践认知。

管理实践中，很多企业不会开会。 要么很少有会议，要么高层经常随意召开的各种临时性的会议，员工不堪其扰…… 前段时间，在和一个企业的管理层交流中，他说他非常反感企业会议，他认为企业管理中的会议没什么用处。问我怎么看？ 我的回答是，不是会议本身不好，是你家的会议不好。 为什么这么说呢？ 因为会议管理是企业运营管理的主要抓手之一，一个企业的会议管理能力直接反映出企业的管理能力。 高质量的会议，四两拨千斤，磨刀不费砍柴工，投入产出比非常高； 低质量的会议，演变成走形式，形不成有效的行动决议，是企业管理最大的浪费。 我们今天谈到的会议基本以各种例会为主，顾名思义，固定时间、固定地点、固定人员、固定主题的会议叫例会。 例会体现的是闭环思维。开环的系统是发散的、紊乱的，没有办法形成有效闭环反馈，只有闭环的系统才是可以持续改善的系统。 在之前的文章中，我谈过组织运营管理过程中的执行力问题（见《年度经营目标确定了，如何保证你的团队执行力？》），也谈过经营分析会（《年度经营计划定了，经营分析会议怎么开？》）和销售分析会（《高效销售例会怎么开？》）两个比较重要的会议管理。 在把事情做正确之前，要先找到正确的事。 因此高效会议怎么开不是我今天要谈的重点。 我们先来系统梳理一下组织运营管理过程中的常见重要会议。  一，战略规划会（SP） 战略规划会议，是个系列会议，对企业持续健康发展至关重要，但遗憾的是，大部分企业没有召开过。 而且即使有些企业召开过，也因为缺乏专业的指导，最终难以取得效果。 原因有三：

一是很多老板认为，战略是老板的事，与管理层无关，管理层的责任在于执行；

二是企业对战略管理缺乏认知，就没想到过需要战略规划会；

三是没有科学、系统的方法论，开了也白开。

战略规划会议，一般在每年的4-6月份，由战略管理部门或运营管理部门牵头组织，高层管理人员会对企业发展的内外部环境进行系统的讨论分析，对企业3-5年的战略发展目标与路径进行滚动规划。 战略规划会议围绕企业核心优势建设确定战略控制点，并输出企业3-5年量化的财务目标及关键任务（通常也叫战略举措），并把关键任务及首年目标输入到年度经营计划（BP）中。 战略规划会议不是一次单独的会议，而是一系列的会议。 企业高层就企业的外部环境、内部优劣势、外部机会与威胁、内部竞争优势的建立等进行系列的、深入细致地探讨、分析，形成3-5年的量化的战略目标与路径，而关键任务正是路径的体现，是围绕企业核心竞争优势打造而必须要实施的关键举措。 这个会议，需要应用到企业平时通过各种途径收集到的行业相关信息，也会应用到较多的战略分析方法论与工具，比较系统有效的工具如“五看三定”模型，我们会在后面专题介绍。 会议最终形成公司的战略规划报告，经最高决策层层审批通过后实施。
这里我还要提到一个战略务虚会，在一些企业我也叫总经理碰头会、高管碰头会等。 我在给一些规模较大（10亿以上）的企业辅导过程中，经常会建议他们每周召开一个高管碰头会。 这个会议一般是各事业部或分公司负责人、总部职能部门及企业高管参加，每周临近周末休息前，比如周五下午，固定一个时间，2-3个小时，没有固定议题，不用提前准备文字资料。 会议上，只要会议参加人认为与企业发展和经营有关的，都可以讨论，也可以讨论一些具体的经营管理问题，有点类似头脑风暴，总之参会者没有压力，氛围一般都比较轻松。 我的经验，这个会议，正是因为貌似轻松随意，反倒容易产生非常好的想法，不仅能够有效促进高管层的凝聚力，而且经过大家讨论非常容易形成一些很有价值战略性决策。  

二，年度经营计划会（BP） 年度经营计划会议，一般在每年的9-12月份，每个企业情况有所不同，但最迟不过次年3月份，也是一个系列会议，由战略管理部门或运营管理部门牵头组织。 这个会议承接公司战略规划，经过全体管理层的战略共创共识，形成次年量化的年度经营目标与关键任务，并经过战略解码，分解成为各部门的年度关键绩效指标（KPI）目标与重点工作项目。 年度经营计划制定过程中，量化的经营目标虽然重要，围绕企业经营目标达成及企业价值主张实现所要做的年度关键任务更为重要。 年度关键任务，又称“年度必赢之仗”，是连接战略与执行的轴心点，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措。年度关键任务的有效制定与执行是年度经营目标有效达成的基本保证， 可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理和能力建设等，并将重要运营流程的设计与落实包括在内。 “少就是多”，之所以称作年度关键任务，是因为一个企业想要做的事情很多，但如果不聚焦，希望面面俱到，往往很难形成核心竞争力。 简单地说，一家公司在一个年度中，关键任务可能只是4~6条，把这4~6件事做好了，就会非常厉害。其中可能有50%的资源都集中在了自己的价值主张的实现上，而其他50%的资源用来平衡的去弥补短板，就是这样一个基本的方式。   三，年度预算会议 年度预算会议的时间与年度经营计划同步，或略晚，一般由企业财务部牵头组织召开。 年度财务预算是公司量化的经营目标和财务目标以及达成目标的资源投入要求，通过货币形式表现的计划。 财务预算管理的着眼为公司战略目标，依据公司经营计划所需要的投入及产出制订，财务预算的背后是经营计划。 财务预算的编制应体现以市场为导向的经营理念，预算目标的分解体现出的是全员管理（战略共创共识）的理念。 财务预算的编制与年度经营计划一样，是一个自上而下、自下而上的沟通过程，体现了企业经营层、管理层对公司目标和价值的认同。 财务预算管理的流程与方法，相关书籍与资料很多，不再累述。
四，经营分析会 经营分析会，按周期一般分为月度、季度、半年度与年度，是年度经营计划过程管理的主要抓手。一般由战略管理部门或运营管理部门牵头组织，中小企业则可以由行政人事部或总经办负责。 主要对年度经营计划中的关键绩效指标（KPI）与年度关键任务的阶段性达成情况，及对月度/季度/半年度KPI及重点工作项目进行跟踪与达成异常的根因分析，找到改善措施并形成具体的行动计划。 月度经营分析会又称月迭代会，顾名思义，对异常数据进行根因分析的主要目的在于从管理体系与团队建设上进行持续迭代、改善，强调一次性解决问题。 此处不再累述，详见《年度经营计划定了，经营分析会议怎么开？》  

五，销售分析会 销售分析会的周期同经营分析会，一般在每月的月底或月初召开，是销售运营管理的主要抓手，一般由市场部/销售运营管理部，或销售总监亲自组织召开。 销售是公司经营的命脉，是公司经营的龙头，因此需要通过系统的销售分析来公司销售目标与过程管理、赢单与丢单原因与改善措施、销售团队管理等进行深入细致的分析与讨论，以抓住市场商机，并有效转化成销售业绩。 销售分析会议不仅是销售分析，更重要的是销售赋能的会议，通过销售分析会、研究销售策略与打法、有针对性的销售培训与演练，为销售人员赋能，提升销售能力。 此处亦不再累述，详见《高效销售例会怎么开？》。   六，周纠偏会 很多企业叫周例会，这个表述还有如月例会等，我认为显然这个称呼没有体现出会议重点。 正如我把月度经营分析会称作月迭代会议一样，我把周例会称作周纠偏会。 我这里提到的周纠偏会议，是对企业年度经营计划中关键任务分解到月度重点工作任务，继而分解到周工作计划的落地管理，因此一般由战略管理部门或运营管理部门牵头组织，中小企业则可以由行政人事部或总经办牵头。 公司层面周会的主要内容在于月度重点工作项目分解月度，及其它周重点工作的具体进度情况的点检与跟踪。 通过名字你就可以看出，我这个会议我强调的重点在于对动作的纠偏，即重点月度工作计划分解到周的具体进度进行根据与纠偏管理。

  七，日复盘会 日复盘，常见的形式是早晚会/班前班后会，在很多制造业的工厂生产班组管理中较为常见。属于部门内部会议，一般由各部门或班组自行组织，大的部门可以由各小组分头组织进行。 这里我提到的日复盘不仅仅指工厂的生产班组，还包括所有部门的日会，遗憾的是，这些部门没有召开日复盘会议的习惯。尤其是销售日会。 有证据表明，及时反馈是团队和个人成长的关键因素，所以我也经常把日复盘会当作企业人才梯队培养的重武器。 结合日复盘会议的工作日报，我有时候也称“日复盘”，对于团队绩效培养的价值巨大，说它是培养职场小白快速成长的不二法宝也毫不为过。古往今来大凡成功人士，大都有坚持写日记或者写微博的习惯，即是明证。 强调一下，这个日复盘对试用期员工、新调岗员工、新晋升中基层管理者培养有着无可替代的价值，很多企业在员工90天转身计划中都有应用，效果卓著。 比如，我们合作的一个无锡地区的优秀企业伊萨电梯，有一个关键岗位是电梯现场施工的工程技术人员，这个岗位人员的素质与数量在一定程度上直接决定着公司产品的质量与产能，为保证公司未来的超常规发展，公司在1年前启动了90天“雏鹰”人才 90天心性能力提升计划。 这个计划为每一个新入职人员详细制定了在岗培养目标与计划，要求工程队长通过每天班后现场和远程会议的形式坚持复盘，并配备带教师傅督促新人每天进行日报总结、及时点评。 这个计划开展了一年后，效果显著。以致于工程技术中心中60%的工程队长都是通过这个培训项目产生的，实现了人才的快速复制，有效保障了项目交付，助推企业高质量超常规成长。 我在之前的文章里提出了一个KPTP日志法（有兴趣的可以点击《工作日报怎么写？》），我们先来复习一下，由Keep、Problem 、Try、Plan 的首字母组成。 K：Keep，今天做了哪些工作？ P：Problem，遇到了哪些问题？ T：Try，计划尝试如何解决这些问题？ P：Plan，明天的计划是什么？ 我建议日复盘汇报的顺序按照日报内容即可。 有人问，写了日报，还开会，不重复吗？ 我的答案是，重复有重复的价值。 实践出真知，至于效果，你照做执行了就知道！
  八，质量分析会 对于产销一体的企业，或制造业来说，定期的质量分析会是一个非常重要的会议，一般定在每周一个固定时间召开，并在月度组织专门的月度质量分析会。会议召集部门一般为质量管理部门。 质量分析会会对当期出现的来料质量、制程质量、出厂检验及客户反馈等质量数据异常组织进行讨论分析，有些企业对问题分析不止于质量问题，对客户关注的交期管理、服务管理等各种问题也要进行分析、改善。 月度质量分析会大同小异，一般月度质量分析会会增加质量奖惩的内容，包括对供应商管理过程中的质量奖惩。 鉴于质量管理的重要职能，一般公司都会赋予质量管理部门在质量管理方面的奖惩权限，以便于问题的高效解决。 质量分析会更加强调问题的根因分析，强调一次性解决问题的理念。通过定期的质量分析会进行产品管理的持续改善，提高客户满意度。   九，产销对接会 对于一般民营企业来说，产销对接会尤为重要，一般为每日或每周召开。一般由订单计划管理的相关部门牵头组织。 产销对接会或者也叫产销协调会，是生产计划管理部门与销售订单管理部门就订单接收评审及订单进度协调问题所召开的重要会议。是企业核心流程订单计划管理流程管理中的重要管理动作。 这个会议对新订单接收能力组织进行评审（如技术达标能力、生产工艺与交付能力、质量控制能力等）、对月度或周订单计划预测数据进行收集，对月订单计划、周计划、3日计划及日计划进行统筹调度安排。 订单计划管理能力集中体现的是企业的综合管理能力，根据业态，如有的跨国企业可以做到1年稳定计划，而另外有很多企业则连1天固定计划都做不到。 有数据显示，这个差距背后所体现的企业与企业之间的差距，尤其在管理效率和经营成本上的差距之巨大简直令人咋舌。 稳定的订单预测与计划背后，一定是供应链的成本大幅降低、生产效率的大大提升、设备运行成本的降低、库存管理的大幅降低等等，这些都最终体现在企业利润上的巨大差距。 根据不同企业的产品生产周期不同，我一般建议订单管理基础较弱的企业，在订单管理上先实现一周滚动，3天固定计划。 可就是面对这个要求，更多的企业可能连1天固定生产计划都是个梦，任重道远呀！   十，其它专题会及临时性会议 前面我列举的仅仅是企业运营管理过程中常见的会议，其它如项目制销售企业的项目启动会、项目进度会、项目复盘会等，也较为常见。 这类会议我常常建议与周纠偏会进行合并，以有效提升会议效率与质量。 由于企业所在的行业不同，企业发展阶段不同，会议管理的形式与必要性必然不同。 所以，尽管我列出了很多的会议形式，我仍然建议你在实际操作过程中需要更多关注会议内容，对会议频率和内容进行有效的整合。   总之，高效会议管理是企业高质量经营的体现与保障，是企业经营管理的基本功，是企业经营管理的主要抓手，会议一定要做到围绕数据与工作计划召开，做到会前充分准备、会中紧扣主题、会后做好决议落地工作。 你务必要重视！