价值管理：理解组织绩效管理流程

组织绩效管理的本质，就是推动组织创造最大化价值的管理过程。组织绩效管理就是一个价值管理过程，这个过程以组织战略为导向，分为价值解析、价值定义、价值创造和价值分享四个阶段。

一、价值解析

价值解析就是分析组织战略，确认战略关键驱动因素，选择关键业绩指标（KPI - Key Performance Indicators）的过程。

这个过程是：从战略目标出发，全面研究与分析组织战略，寻找并确定达成组织战略的关键成功因素（CSF – Critical Success Factors），以CSF为原点绘制价值树，从价值树的关键节点中选择最佳的KPI，最后以战略的短、中、长期目标规划为依据，确定KPI的当期目标值。

在重点关注组织可持续发展的企业中，KPI往往被组合成平衡计分卡（BSC - Balanced Scorecard）的形式，以督促下属单位克服短视行动。

实际上，在一个成熟的企业中，价值解析过程已经在组织战略的制定过程中完成了，衡量组织绩效的KPI可以从战略目标规划的章节直接提取出来即可，除非发现这些KPI在实际运用过程中对组织绩效的衡量产生了误导或瑕疵。

二、价值定义

价值定义就是对KPI目标进行上下互动沟通并达成共识的过程。

这个过程是：将KPI目标下达给下属单位，由下属单位编制年度经营计划及全面预算方案，上下级通过质询协商会议形式，就KPI目标、经营计划和预算方案进行互动沟通，在达成共识后，完成KPI目标值、经营计划及预算方案的修订、完善与报批，在此基础上编制组织绩效合同，最后双方签订绩效合同。

经营计划，是基于战略规划下为达成当期目标的一系列关键经营管理活动的总称；全面预算方案是起止于当期目标的资源盘点、投入、调配和使用的安排计划，以及对应的财务分析。

经营计划与全面预算必须成为一个协调统一的整体，对当期KPI目标进行论证与确认，从而完成价值定义的过程。

下属单位编制年度经营计划和全面预算方案，实际上是对企业经营的关键条件进行客观性梳理和未来一年的假设性评估，并与KPI目标进行对接与平衡的过程。

这些关键条件包括但不限于：历史业绩、经营资源、市场环境、组织能力等。

上下级单位应本着实事求是的态度，对各项关键条件的预判进行科学论证与评估，确定达成共识的KPI基本目标和挑战目标。基本目标是组织绩效结果应用的基本条件，挑战目标是高激励性价值分享的执行依据。

三、价值创造

价值创造就是运用经营资源实现KPI目标的过程。

这个过程是：下属单位执行经营计划，上级单位及时做好资源协调与支持，并通过搜集与分析运营绩效信息，对下属单位实施经营监管，定期（通常按月、季）召开绩效审核会议，在发生重大变化时，应对目标、经营计划及预算方案进行合理调整。

经营监管应以一种合理的组织管控机制来运行。

根据下属单位的发展阶段和团队成熟度，以确保下属单位能够有效地开展经营计划为原则，可以在战略管控、财务管控或运营管控三种模式中选择其一。

定期的绩效审核会议是不可或缺的经营监管活动。

绩效审核会议的主要内容应包括：目标差异分析、揭示问题、解决方案及行动计划。此会议最关键的输出是对问题提出达成共识的解决方案，并纳入下一步行动计划与监管事项中。

经营过程中发生重大变化是指出现严重影响绩效合同继续履行的事件，如：国家政策发生重大调整、市场环境发生重大变化、核心团队严重流失等，可以对目标、经营计划及预算方案进行合理调整。但调整时间不能太过随意，只要未出现绩效合同终止的情形，对目标计划和预算的调整原则上应在半年期届满时进行调整，保持绩效合同的严肃性。

四、价值分享

价值分享就是对经营成果进行按约分配和共享的过程，即：依据绩效制度或激励政策对绩效考核结果进行应用和兑现的过程。

绩效制度或激励政策可直接约定在绩效合同中，也可以单独成文予以公示后作为绩效合同的附件。

对组织绩效结果的应用最直接、最有效的方式，就是直接与团队薪酬关联，包括但不限于：下属单位的年度奖金包或分红包、下属单位管理人员年度绩效工资的计发系数、下属单位核心成员的股（期）权及其它递延支付包、下属单位在下一年度的团队薪酬晋升系数等。