动态环境下，企业如何提升组织应变能力

环境在变、方向在变、方法再变、人才在变、技术在变。在当今这个商业时代下，企业能否快速适应市场环境、调整战略方向，并在变动的过程中保持较高的执行力、战斗力，这些都是企业能否取胜的关键能力。

最近，越来越多的企业在调整组织架构方面的动作不断，即使京东、腾讯、百度等互联网巨头们也不例外。虽然从某种程度上讲，过去的组织能力建设成就了它们现在的高度，但同时也使其陷入了增长的瓶颈。如果不能突破，未来将会面临更多更大的问题。

一、企业没有成功，只有成长。成功是一个静态的、短暂的概念，我认为不足以在一个较长的时间段内用它来衡量企业的成就。今天，华为做到了七千多亿的业绩，但如果不能持续成长，那么它所面临的问题也同样巨大。

二、没有成功的企业，只有时代的企业。过去的成功并不意味着未来的成功，如果企业不能进一步适应新的环境变化，不能与时俱进地进行变革，规模再大，最终也会被淘汰出局，正所谓不进则退，不进则败。企业只有不断适应时代、不断变化更新，才能保持持续的发展，这是现实给我们的启示。

1、大企业的功败垂成

很多大企业在做到几百亿、上千亿的规模以后，忽然之间就倒下了。究其原因，其中只有少部分是因为对战略方向、对外部机会的误判，或错失良机，或误入歧途。但就大多数的大企业而言，它们是死于组织内部无力进行自我调整，无法适应已经为新事物所改变的世界。

所以，它们尽管已经在各自的行业内引领了一段时间的风骚，但是最终却偏离了航线，与新的机会擦肩而过。比如摩托罗拉和诺基亚，它们都曾经是行业的领袖，也都看到了移动互联网时代手机的智能化趋势，而且也投入了专业的队伍对此进行探索和研究。但是，它们最终为什么还是没能抓住机会，被后来者超越，并最终走向了失败呢？我认为，正是它们过去的成功导致了失败。 

在功能手机时代，两大巨头的组织体系所追求的是手机质量稳定、耐用性强等特点。这是适应特定时代发展的选择，本身是无可厚非的。但是，时代变了。在新的手机时代，人们的消费需求已经从质量至上转向了体验至上，重视“体验感”和“人机互动”，对硬件质量的要求反而退居其次了。 

这时，那些曾经走在时代前列、被自己的成功所累的巨头企业，它们所积累下来的组织惯性就无法适应智能手机时代的趋势和新的消费需求，它的组织体系、流程体系、人才结构还仍然深陷于“功能手机”时代，无力及时调整组织的航道，无法建立起与转型相匹配的新的组织能力。或者说，虽然它们已经看到了新的战略方向，但无奈组织跟不上，能力跟不上，企业自然功败垂成。 

2、小企业的短命夭折

大企业会因为无法适应新的时代要求而如恐龙般轰然倒下，那么众多小企业呢？很多小企业为什么活不长、做不大？

 一些企业赶上风口、抓住机遇的能力是很强的，但是往往过于依赖企业家个人，企业的成长和发展受制于企业家有限的生命时间和精力，无法真正形成一个有自我生命力的组织，不能真正构建出一支素质过硬的队伍。所以，当它发展到一定程度以后，当面临新的业务或方向时，如果企业家没有时间和精力去全力关注它，而他旗下的组织或团队又没有建立起相应的能力，就会导致新业务无法得到发展，止步不前，由胜转败。对于这一点，我相信很多企业家都深有体会。

一个人的时间和精力是有限的，所以，尽管企业家个人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，对事业呕心沥血，但是，由于你没能打造一个不必依赖于你个人的组织，没有形成有效的团队，没有构建起一个强大的组织体系，致使企业不能从机会成长转向组织成长，也不能实现从个人能力向组织能力的转型。这是很多小企业之所以做不大的一个很重要的原因。

3、组织能力建设决定企业存亡

 如前所述，一些大企业尽管有了组织体系的保证，但由于适应不了新的环境变化，最终导致失败。而小企业则多是因为没有形成有效的组织，全凭个人能力打拼，所以常常做不大、活不长。种种令人遗憾的企业生死故事，就引发出一个思考：什么叫做组织能力？什么是组织文化？ 

“组织力”才是衡量企业竞争力的硬标准

组织认知提升：团伙VS组织

从《水浒传》中可以看出中国传统文化对组织的理解是缺乏科学精神和组织精神的。每个企业家都是构建了一个梁山泊，纠集一伙人，每个人都有武功，最重要的事就是下山抢钱，上山分钱。企业家们能够敏锐地发现各种各样的机会，就好比看到生辰纲，马上纠集一帮人去抢钱，抢到公司几个亿、几十个亿的营收，然后就开始考虑如何分钱。

很多企业家有两个非常明显的特点：

●  第一，对机会相当敏锐；

●  第二，对分钱这件事非常重视。

这种实际上是非常初级的组织，叫团伙型组织。

未来10年，是中国民营企业非常重要的组织红利期，因为很多企业负责人对组织的理解还停留在比较底层的“分钱分利团伙”的概念上。

企业是否希望不管派谁去开拓新城市、做城市分公司都可以取得成绩，而且随时都可以更换，如果做不到这一点，那就是一个个的山头，动也动不了，这就是团伙和组织非常重要的差异性。

如果能在组织上跨一个台阶，跟行业竞争对手相比就是正常人参加残奥会，这就是抓住了组织红利。

从「老板的公司」到「公司的老板」

组织能力就是协同增效的集体执行力，在小公司内协同非常顺畅，劲往一处使。随着组织越来越大，分工会越分越细；分工就产生了合作的问题，从而对文化、计划、制度、流程严谨性的要求也越来越高。两方面要齐头并进，让企业一步步从“团伙利益密集型发展”到“组织机制密集型发展”。

大家有没有发现一个现象：往往制度是老板建立的，但第一个破坏制度的也是老板？这其中最重要的认知改变，是要从“老板的公司”转变为“公司的老板”。

认知从“老板的公司”转变为“公司的老板”，有两个挑战。

挑战一：能否打造高层管理团队？

如果没有高层管理团队，你就很难做成公司的老板，因为你不在公司就不行；如果你认真对待高层管理团队，它将在某方面成为你的助力，但同时也会成为你的约束力。

挑战二：能否提升组织能力？

公司规模扩大，会带来成本下降，但是组织管理的复杂度会提升，间接造成人力成本的上升。比如有的老板抱怨，天天谈管理，用了一大堆高管，工资成本却大幅上升。

其实造成这种现象的根本原因，是你的组织能力弱，所以你的企业规模可能就停在一定规模带来的效益。但这个效益，早晚会被你组织能力的成本吃掉。

如果你的组织能力强，收益增长速度远高于组织能力成本的增加速度，企业才会越做越大。

现在中国有很多企业没有组织能力的构建过程，纯靠资本来扩大规模，例如像瑞幸咖啡。可以发现此类企业的内部交易成本提升远大于其外部交易成本的下降，这便造成企业很难盈利。即使企业规模提升，但迟早有一天企业规模还是会回到原点。

为什么组织起不来？

企业家们通常希望能通过花费几千万去引进一个IT系统，或者找咨询公司帮助企业建立一套制度、流程、机制，希望通过这些解决内部的成本问题，但其实这个概率非常小，特别是还没有形成组织基础的民营企业。

1894年中日甲午战争，北洋水师炮舰的装备全是从英德国买来的，装备上绝不亚于日本。德国海军作战的制度流程机制翻译了几千页，还给中国海军做了培训。但我们却是全军覆没，日本只损失了一艘战舰。

这种情况就像企业工厂买了世界领先的设备设施，花了很多钱请咨询公司做制度流程机制，但这在没有构建出组织的系统和现代组织的基础时，它们起不到作用。

构建一个现代组织的核心的阻力在哪里？

根子还在主席台：企业一把手

企业负责人一把手在带领企业不停突破的过程中，动力认知和行为习惯都需要改变。

唯有通过学习，逐步去更换动力系统、认知系统和行为习惯系统，才能帮助企业走出经营困境。

问题出在前三排：强有力的高管团队

塑造一个齐心、高效、职业化的高管团队，是打造真正高质效、能力强的组织的基础。

高管团队的标准是：每个高管是企业核心价值观的守护者和代言人；每个高管是有企业家精神的职业经理人，对公司的愿景、使命、价值观有高度的共识和认同；高管团队能够进行深度的市场洞察和战略思考，能够迅速地抓住主要矛盾，把最有价值的市场变成他最重要的工作抓手。

我们企业目前的高管团队是否符合匹配以上的标准？相信企业一把手们和高管们对高管团队普遍存在的问题和痛点都非常清楚：

●  部分高管团队不能把时间花在更高价值的地方，还在做提拔之前的一些事情上；

●  部分高管尚不具备做更高价值事情的能力，企业又不知道如何培养和发展他们；

●  部分高管团队成了既得利益者后，很有可能成为组织变革和发展的阻力。

首先，企业提拔人时一般用挑选专业高手的标准去提拔企业高管，因为他在某一专业领域做得非常好，这个时候本身看重的就不是他作为高管核心的能力和潜力。

其次，企业要想明白作为核心高管应该具备哪些能力，企业如何帮助高管提升这些能力。如果企业没有任何的动作和行为，员工不可能自行就从专业高手转化为管理高手或组织高手。

对于从专业线上提升上来的管理者，专业线的工作是他做的最顺手最愿意干的事，如果其他人在专业上做的比他更好就会出现不安感，这时管理者潜意识里会拼命地压制人才的引入和人才的培养。

比如，销售总监如果觉得下面的一个销售人员比他干得还好，他会天然地有提防，觉得自己位置不保，他不会去培养人。

因此，关键是企业如何让管理者们走出这种恐惧，翻越心里的坎，转化为新的角色，从专业高手成为公司的高管管理者，这关系到从上到下的人才建设。

所以说打造一个真正的高管团队是保证企业持续增长非常重要的一步。

专业型高管存在的认知障碍

专业高手对于组织存在一些常见的认知障碍，这些需要一把手带着高管一起去跨越。

1.只要能分好钱组织就能不断做大做强

大家都想着分股权、分钱，好像只要分好钱组织就能做大做强，天天给老板洗脑，说任正非马云也是这样。但大家想一想，任正非和马云难道只会分钱吗？肯定不是。

绝大多数的例子是非常慷慨的老板把股份分光了，结果一上市大家都跑光，钱分得越多员工越心态不好。这些才是更常见的情况。

2. 用人不疑，疑人不用

任正非曾问过华为前高管一个问题：用人不疑，疑人不用对不对？那位高管马上说，对，我们用人当然不能怀疑，怀疑的人不能用。

这位高管当场就被任正非狂批一顿，“你这是典型的团伙思维，团伙就是用人不疑，疑人不用。真正的组织是用人不疑，疑人也要用”。

3. 组织只要持续做好关键岗位的培训

有一家消费品企业，企业关键岗位是超市的导购人员，在导购关键岗位培训和培养的体系非常完善，十多年来公司一直重视做导购员工的培养。多的时候全国有12000名超市导购，这些导购人员年流动性有的时候甚至超过80%。

因为他们做的导购培训做得太好了，竞争对手挖他的人是最省事的。它用3000元把人招进来，竞争对手4000元把培养好的人才直接挖走。那么，这家企业为什么不能把导购的月薪从3000元提升到4000元？因为12000名导购每人每月加1000元，一年要加1.44个亿，公司一年的利润就这么多。

我们发现这家企业高层管理者十几年都没有动过，不学习不成长，又占着位置，底层员工没有上升空间，也看不到希望。

还有一些组织认知的障碍，例如中后台必须服务于前端，只有前端创造价值，中后台都是成本；只要找个好的人力资源总监，组织问题就会解决；只要高管多关心人、关注人，组织就不会有太大问题；只要引进各路专业高手成为部门负责人，组织就有战斗力。

如何打造强有力的组织？

一起参加实战性学习活动

高管和企业负责人一起参加实战性的学习活动，在实战中讨论问题，在同一个学习场景下学习、达成共识、共同提升。

形成关键会议习惯

企业负责人要坚持与高管在工作中一起形成关键会议的习惯。目前很多公司开的会都不是关键会，非常不高效，而且作用不大。

形成能上能下的高管团队流动机制

在实战型学习的过程中，带着高管团队不停地研讨战略、不停地研讨关键任务（分解、复盘、问责、对焦、人才盘点和绩效评估），在这个过程中发现哪些高管成长了，哪些高管跟不上，跟不上的就要下去，形成能上能下的高管团队流动机制。

引入外部辅导师进入企业

引入外部辅导师帮助高管团队的转型、提升，是企业突破瓶颈期的有效解决办法。

世界级企业对组织的理解、打造已有几百年的时间，而中国企业才刚刚开始，所以还有一些组织红利。我们只有把真正的高质量组织模型打造起来，当企业具备组织优势、技术优势、规模优势时，才具备打世界杯的能力，有往世界级企业去靠的可能性。