不同阶段,如何打造不同的组织能力

2022-04-24 07:15:03 admin

1.人才梯队与继任者

我们之前讲过,企业的核心是使命与愿景,需要有完善的治理结构,需要有底层的文化体系,还应该有源源不断的人才培养梯队。

怎样才能让企业有源源不断的人才梯队呢?只有一个答案,就是公司的老板变成首席教育官。马云退休的时候说了这样一句话,CEO 的 E 也可以指 education 。只有老板变成首席教育官,每天孜孜不倦地带领下属,然后通过传帮带一代一代往下传的时候,公司才有可能会有源源不断的人才梯队;只有老板把高管带好了,高管把中层带好,中层把管理层带好,管理层把员工带好,公司才会有源源不断的人才梯队。例如马云的接班人逍遥子,马云培养了他10年才能胜任接班人这个角色。

什么才叫合适的接班人?首先,极度有领导力,千锤百炼,能服众的人;其次,他比其他员工更加热爱公司。作为管理层,你要去思考谁是你的逍遥子,并且去培养他。

 

2.企业不同生命阶段的不同组织能力

第二个话题是企业在不同生命阶段需要打造不同的组织能力。在公司初创,从 0 到 1 的时候,公司最需要的文化是什么?生存。那围绕生存,我们要打造什么样的能力呢?我们要打造组织的生存能力。我们可以模拟一下,如果你要让你的团队有生存能力,那么你需要培养他们什么样的能力,这些人才能生存呢?签单,做业务。公司得赚钱,所以肯定要培养大家赚钱的能力,要以结果导向要求员工。公司从 0 到 1 就是生存,所以生存的文化就是我们要打造的组织能力。我怎么样能快速地把单子签下来,我怎么样能快速地回款,我怎么样能做到客户第一,能够把钱收回来,客户能认同我的产品,这些能力都是创业初期的能力。

所以我们会发现在创业初期的公司最多的培训是什么?如果公司有销售团队,那么会天天培训销售人员怎么去签单;假如公司是以产品为驱动的,这个时候就会天天去打磨公司的产品,尽快把这个产品给迭代出来。这就是从 0 到 1 的公司要培训的东西。但这个时候,培训不是最重要的,最重要的是什么?大浪淘沙胜者为王。

第二个阶段是公司的快速增长期。快速发展期最大的特征是什么?乱,缺少完善的公司治理结构,存在系统性风险。所以需要搭建企业的治理结构,规章制度体系,人才培养计划,不要盲目扩张。

第三阶段是成熟期,这个时候我们需要的组织能力是变革能力。但变革非常重要的是由内而外长出来才是有力量的。一个公司如果它自己的内力不够,只完全依托外面的力量敲敲打打打说你要变革,那变革是没有成效的,所以变革唯一的可能性是老板自己来提,否则缺少了最核心的由内到外的变革驱动力。

 

3.组织发展的四个要素

第三个话题是组织发展的四个要素。第一个要素叫选对人。选对人,就是根据人才画像,根据胜任力模型,去选择能力匹配的候选人。负责部门是招聘部门,但是这个部门真正的 owner 是业务部门的总管。

第二个要素是用对人,就是把合适的人放在合适的岗位上。这个就需要要用到人力资源的一个重要工具叫人才盘点。例如在阿里设立了人才考评部,华为成立了干部管理部,小米也成立了组织部专门负责管理干部的考评。

第三个要素是发展人。发展人就是建立人才梯队,制定人才发展计划。

第四个要素是评估人。 one of one plus HR ,去进行绩效考核。

4.人才盘点

      在这里我们着重讲一下用对人的工具——人才盘点。人才盘点分为以下几个步骤。

第一步,根据公司不同的业务业态,设计出公司的组织架构;第二步,根据你的组织架构去定每一个岗位的职责;第三步是划出每个岗位职责的胜任力模型;有了这个胜任力模型,以便我们可以用来进行人才招聘,另一方面我们可以制定相应 IDP 培训计划去发展人才。

一般来说,IDP是不可能给每个员工做的,一定是给关键岗位和重要员工进行个人发展计划的制定。根据他的价值观的缺失,管理能力的缺失,业务岗位的缺失,给他单独配导师,单独开小灶辅导,这就叫 IDP 。


总结:

企业要有源源不断的人才梯队,老板必须要成为首席教育官,亲自带队培养接班人。

企业在不同阶段要建设不同的组织能力。初创期要打造生存文化,发展期要打造完善的治理结构,成熟期要培育变革能力。

组织发展的四个要素:选对人,用对人,发展人,评估人。

人才盘点的步骤:设计公司组织架构,定岗位职责,建立岗位胜任力模型。人才盘点的结果可以应用在招聘和人才发展计划上。

电话咨询
邮件咨询
在线地图
QQ客服