规划由业务战略到人才战略的基本价值链
在人才战略的实施过程中，组织内部最可怕的事情有两件：
1.懂业务的不懂人才。作为和业务战略并行的企业战略之一，在很多企业，人才战略由人力资源部门制定并负责实施，这会带来执行角度的障碍。人力资源部门最大的价值是做好系统和平台，却无法保证成功实施。确保人才战略成功的主要推手，是公司最高领导和管理团队，这必须是老板的“一把手工程”。毫无疑问，总经理肯定是企业里最忙的一个领导了。但不管多忙，人才战略的实施都应该成为他最重要的工作内容。组织是个很现实的地方，一件事情如果老总不严肃对待，没人会相信这是企业真正要做的事情，经理们当然也不会加入。事实证明，管理出色的企业，其老总甚至一半时间都花在人才队伍建设上。
健力宝曾经是一家优秀的企业，对于健力宝的陨落，仁者见仁、智者见智。有广东企业家曾认为，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才，尤其是缺乏中层干部以上的人才。他说：“打个比喻，一个人只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨就折了，你只有去找能担200斤的人才。”健力宝未能建立起有效的人才培养、发展与淘汰机制，不但自身缺乏人才，而且对外部的人才也不够重视，与许多有识之士擦肩而过，这与它曾经的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“第五级领导者”的概念，他认为领导者的工作中，第一是人才，第二才是战略。他们需要吸纳称职的人，淘汰不合格的人，把人才放到合适的位置上，然后，他们才去思考该向哪个方向前进。以我的看法，这个观点有极端抬高人才作用的嫌疑。毕竟当前企业管理者的第一要务，还是根据市场选择正确的战略方向。但不管怎么样，人才战略依然是业务战略的重要支撑：企业自身的人才状况，也是制定战略的重要参考因素——企业可以找到N种战略，但一定要选择适应自身人才状况的那一种战略。
2.懂人才的不懂业务。《国风·王风·黍离》中有这么一句话：“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”一些人力资源管理者醉心于自己的专业工作，天天研究这个理论那个技巧，却不清楚本企业战略的方向和业务的痛点，可谓“只知低头走路，不知抬头看天”。即便是在第一章开头我们提到的“减员增效”问题，都需要先思考公司要采取什么战略应对危机——战略性退出，还是转移到新产业，抑或进行合并以增强组织能力。选择什么样的战略，就要留住什么样的人。这都需要人才管理者先对业务战略有清晰的认知。
任正非经常引用《韩非子·显学篇》中提到的“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”这句话。如果要做好一个后台管理者，最好有一线的从业或轮岗经验，或经常到一线去做“现场管理”，这样才能更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好地制定方针政策，支撑业务战略的成功。“专业的不等于合适的”，总是违背业务现状、死扣理论出牌，就很容易变成新时代的“赵括”。所谓“千军易得，良将难求”，一个既懂业务又懂管理的优秀人才，将会是未来企业管理亟待培养的人才。
在这里我提出一个公式：
人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺
那么，我们如何结合业务与人才的联动，经由业务战略到人才战略，完成一次“由外到内”的思考呢？
由业务到人才：人才战略实施的基本过程解读
从业务战略思考到人才战略落地，我将其划分为四个关键步骤。
受市场消费者习惯和竞争对手的影响，在政策允许的情况下，公司打算未来3年内由线下销售渠道为主转型为线上为主、线下为辅的销售模式，将线下销售由原先的100%降为30%，线上将承担70%的销售任务。在销售模式上，对标天猫、京东模式，初期做自有店铺销售，同时兼卖合作伙伴的商品；待销售渠道铺开、品牌知名度打开之后，考虑第二阶段做多品牌鞋业的线上综合销售网点。
在明确了业务战略的基础上，公司建立了关键人才（销售、运营两类）的任职要求，在工作能力里将“具有三年以上天猫、京东店铺运营经验”作为重要衡量标准，在员工素质上要求人才具有互联网思维和抗压能力、追求效率与创新。在这样的人才标准下，公司进行了一次人才盘点，通过评估发现，满足需求的专业人才只有35%左右，同时还有13.5%左右的流动率，人员结构老化（人均年龄35岁以上）。
据此，公司开始大量挖猎具有天猫、京东运营经验的人才，储备重点高校互联网、电商、市场营销相关专业年轻后备，提高薪酬及职位标准吸引人才，以股权激励、事业合伙的方式留住关键人才；同时，将符合要求的老员工优先调动至电商事业部，加强对内部大量老员工的电商运营技巧、互联网意识的培训活动，内部“老带新”与外部“新带老”结合。
在组织流程上，管理层级精简，决策流程简化（将现有公司流程制度删减30%的文字量），引进强大的移动办公平台，打造授权型、高容错型的企业氛围。同时，和上下游合伙伙伴进行合作，推动第三方企业员工注册本公司的移动销售平台，搞“全民营销”。除此之外，将公司评价员工的方式改为高绩效导向，优胜劣汰，重奖重罚，建立了“简单、务实、高效、卓越”的企业文化。
通过上述4个步骤回答7个问题，我们就可以建立起一个企业的人才战略基本框架。不过，框架只是基础，管理者需要结合实际进行思考。下面，我精选了一些在实践过程中读者和学员们经常向我提的一些问题，以及我的思考。
1.关于了解业务战略的渠道：如果我不太清楚公司的业务战略，怎么制定出有效的人才战略？
这个问题本身就是个问题。在一个组织里，所有的人都需要有起码的战略认知。一个公司的董事长或总经理，在和管理团队一起确认了公司的业务战略之后，一定会想办法让全员了解并宣贯下去，确保公司能够形成一个“战略、目标、计划、执行”的分解体系。因此，公司的任何一个员工，如果不了解公司的业务战略，这就是其本人的大问题。做事情需知其然且知其所以然，任何执行层的员工，即便是不参与战略的规划环节，也必须清楚战略的内容和来源，不然执行的时候很容易“只在此山中，云深不知处”——没有方向的战略执行，就是无效的执行力。
从实践角度来说，公司的员工可以通过什么途径来了解业务战略呢？我本人也是从企业专员一步步成长为总经理、商学院院长的，从职业经历角度来说，组织成员可以有包括但不限于下述了解业务战略的渠道。
2.如果市场不太稳定，或管理团队出于谨慎考虑，对业务战略的定位暂时不清晰，那么该如何思考人才战略？
公司的业务战略一定会受市场的影响，而作为关联方的人才战略，需要起到重要的支撑作用。如果战略比较激进，那么我们就需要激进型的人才战略——业务攻城略地，人才在质量、数量上大幅扩张与提升，前者把蛋糕做大，后者带来更多分蛋糕和做大蛋糕的人；如果业务战略比较稳健，那么人才战略就需要匹配稳健的步伐，在维稳现有团队、夯实基础的情况下稳步向前，稳健提高人才的数量与质量。但如果遇到了极端情况，即业务战略本身不够清晰呢？10多年前，我曾在一家被收购的民营企业工作，当时公司刚被一家香港上市公司收购，高层被换掉了不少，中层人心惶惶，基层员工流失率也比较高。由于公司刚被收购，母公司还没想好收购后的打法，因此公司在易主之后的业务战略是不清晰的。当时公司人事部就两三个人，还有很多其他日常事务性工作。人才战略要不要做，怎么做，是摆在我们面前的一个大问题。考虑到公司高层动荡、基层员工流失率高的情况，我们将全年的人才战略聚焦在关键人才——中层干部和销售人员身上。
对于当时的我们来说，不管公司怎么动荡，中层干部是腰部、不能乱；公司原有项目和产品并没有叫停，还要继续销售、去库存，所以销售人员也很重要。对于中层，既通过培养项目提高他们的管理能力，又通过股权激励、职业生涯规划的方法维持其发展愿景，建立高管见面会的通道与其对话，维持他们的稳定度，防止挖角。而对销售人员则强化销售技巧培养，让销售人员推荐自己的朋友加入公司并给予其奖励，对销售岗位离职谨慎补员，通过兼岗的方式让原有的销售人员承担更多，同时建立销售精英俱乐部，重点保留销冠及公司关键客户。有多少人做多少事，不盲目求大、求远，务实地为公司当下保持组织稳定、夯实组织能力。当然，现在回过头来看，如果当时在保持组织稳定的基础上，能够效仿GE，通过管理人员战略研讨的方法（也可以引入外脑、对标启发），帮高层更好地梳理未来的业务战略，就更符合“立足现在、放眼未来”的观点。
因此，如果遇到管理团队对业务战略思路尚不清晰，走一步算一步的情况，公司的人才战略还是可以“立足现在、放眼未来”地做如下思考：
第一，从打造人才角度（数量、质量）。
➢锁定公司当下和未来的关键人才，重点关注公司关键人才的培养与保留；
➢对于持续性业务，面向未来适度储备一定量的人才，避免未来的“人才荒”；
➢定期关注竞争对手，杜绝竞争对手对本组织的恶意挖猎；
➢谨慎增加人员数量，尤其是基层员工，善用加班、兼岗、AB岗、全员营销等手段消化现阶段业务对人才的需求。
第二，从激活人才角度（意愿）。
➢以文化项目（学习、团建等）继续强化公司文化对员工的吸引与保留作用；
➢看短期，“打鸡血”类的活动需要定期做，有助于员工保持较高的作战兴奋度（公司高管必须参与）；
➢看长期，通过公司中长期激励手段绑定人才，提高人才的转移成本；
➢推动公司高管的战略研讨活动，骨干员工、外脑也可以参与，共同探讨组织的未来。
公司作为“企业公民”的身份存在，目的就是为社会创造就业、增加GDP，为团队创造利润，给员工带来美好生活。因此，企业对发展趋势的追求一定是向上的，所有管理人员必须对其充满信心。当公司没有明确业务战略的时候，人才战略可以为业务战略储备人力资源、维持组织稳定、蓄积更强力量。“攘外必先安内”，稳定而强大的组织可以使管理团队有精力思考并为接下来的业务战略做准备，这个时候就更体现了“人才先行”的思路。
3.在企业发展不同阶段，如何考虑对应的人才战略？
前文曾提到在不同时间、不同地点及企业发展的不同阶段，由于自身的成熟度不同、面对市场的差异化、所需的资源不同，人才战略的思路的确有所不同。套用美国第16任总统亚伯拉罕·林肯说的话：“你可以在某些时间里欺骗所有的人，也可以在所有的时间里欺骗某些人，但你绝不能在所有的时间里欺骗所有的人。”人才战略不可能“一招鲜、吃遍天”。这些年我经历过很多处在发展阶段、成熟阶段的中大型企业，在转型为自由学者身份之后，我又接触了不少创业企业的老板。我尝试着将企业在“初创、发展、成熟”三个阶段要关注的人才战略聚焦点做一个梳理。
企业和人一样——幸福的企业都是类似的，但不幸的企业各有各的不幸。在我们了解了各阶段要关注的人才战略重心之后，需要根据企业自身的特点做本地化分析。越了解业务和企业气质，这种分析越精准。企业的成功没有标准答案，往往烦恼在心头，答案却在脚下。以上述思维逻辑为认识基础，多行动、多尝试，才能打造出真正属于本企业的人才战略。
前面我们的思考都是基于组织内部的业务战略与人才战略之间的联动，从外部来说，人才战略和我们所处的市场、行业都有巨大的关系。比如，我们前面说“竞争对手就是我们的人力资源池”，而竞争对手恰恰存在于市场当中；客户的偏好会对产品、销售渠道带来影响，进而会对产品的研发能力、渠道的创新带来影响，进而改变组织内部的人才结构与人才能力——这其实是一个典型的“蝴蝶效应”：市场、战略、人才三者共同构成了一个动力系统，相互影响、共同成就。
在价值链的基础上，我花了很长时间去思考人才战略由外到内的关系，尝试着把它梳理成一个层层递进的罗盘，并根据业务实践不断地优化，便于我们更好地理解人才战略、公司战略、市场要素三者之间的关系，以及提示大家建立一种“身在士卒，心怀天下”的全局观。
我们阅读这个罗盘的过程，就是一个由市场到人才的“剥洋葱”的过程。这个“洋葱圈”从外到内由市场趋势（外）、公司战略（内）、人才战略［外延技能（内）、内涵技能（内）］几个渐进的部分构成。外是指客观环境，内是指主观环境；市场趋势影响公司战略，进而推动我们构建相匹配的人才战略外延技能和内涵技能。
第一个维度是市场趋势，它包含“消费者行为、竞争对手、政策变化”三个要素。
消费者行为代表一种偏好，它会带来企业对商业模式、产品研发、销售角度等方面的取向变化。大到像万达这样的企业，也会受到万达广场消费者年轻化、线上消费习惯的影响，进而在业务战略上积极布局电商，试图打通万达广场线上线下消费的联动；而此时万达在企业文化上是否能从强调军人般的执行力转到执行力与创造力并重、运营效率与人文品质并重，在运营意识上是否有电商思维，电商运营经验的人才从哪里来，在员工能力上是否有电商独特的能力要求等，就成为这个组织在O2O转型下新的人才战略挑战。而一场突如其来的传染性疾病，则可能使更多消费者宅在家里，一方面给“密闭空间型”“聚集型”的实体行业，如餐饮、电影院、网吧、健身房、酒店、旅游等带来“无妄之灾”；另一方面“互联网经济”则被激发出了新的活力。《王者荣耀》在2020年春节期间单日峰值流水超20亿元，知识付费、短视频、直播、送餐、虚拟社交等行业出现了爆发式增长，阿里、腾讯、美团、字节跳动等企业获得了巨大利好，这些都是环境影响消费者偏好带来的动力。而随着消费者的这种“宅偏好”的增加，未来无人超市、无人书店、无人餐厅这类业态会越来越多，敏锐的企业也在迅速做转型。以碧桂园为例，目前其销售额已经稳稳排在了中国房地产开发第一梯队，但面对消费者偏好带来的互联网、人工智能的需求，也在大力拓展机器人、无人餐厅等业务，这同时也给公司组织能力上带来了新的挑战：从人才数量上，要考虑企业有没有懂机器人研发的员工，要解决这类员工从哪里来的问题；从人才质量上，要考虑企业现有员工是否具有互联网工作的能力、能不能适应公司这种“主营业务相关多元化”的快速发展；从文化上，要考虑企业有没有建立起更为年轻化、创新化的未来新文化。这些都对这个已经到“而立之年”的大型房企带来了新的人才挑战。而民众对于疾病的自我防御意识增强，对健康保健型产业又会带来新的业务变化，除了线下问诊，线上诊疗、线上健身、家庭医生、消毒液等业务有了新的发展，原有的相关产业如医院、健身房、药店等要反思自己有没有在商业模式上准备好。货还是这个货，“输出管道”已经变得大不一样了，而对应的人员数量、组织能力都会有大幅度的变化。
在这个基础上，我们再以“立足现在、放眼未来”去思考，受惯性和商业环境变化的影响，如果未来很长一段时间消费者都保持和之前不一样的生活习惯、消费习惯和投资意识，那么企业在商业模式、销售形态、组织能力上是否准备好，就是一个巨大的挑战。举例来说，随着消费习惯的变化，房地产行业是否会出现一种“健康避险”型的房地产，远离农贸市场或远离城市中心人口聚集区，二线以下的房地产是否会有新的增长；我们会不会加速城镇别墅化的进程，以后镇上人口少的地方的房子比市中心的更贵，就像欧美国家目前的居住现状，而相应的3公里内的配套如何“不远不近”地实现，也会对组织能力中的选址、设计、定价、配套等能力，以及设计师的空间想象力带来新的挑战。如何预判并提前储备好组织能力？“宁可备而无用，不可用而无备。”未来对消费者的敏感将会使人才战略成为业务战略的重要制定依据，人才将会是一种先行的战略。
以竞争对手来说，如果竞争对手的策略发生了变化，而本公司无法再保持战略优势的话，那么就必须调整竞争战略，进而也会对人才战略带来改变。拿健身行业为例，之前大量的健身房都是以“办卡”的形式来运作的，但突然间有健身房开始提倡“我们不办卡、随到随消费”这种新的模式，并在很多办公楼宇、商场的健身房里进行了推广。那么如果我们是一家传统的健身房，该如何应对竞争对手带来的市场变化？如果我们还是以办卡来推广业务，我们是否可以更加灵活，如打造行业或片区联盟让卡片可以通行全国，或学习一下商场美食城的策略，“随办随用”：单次办卡，消费完可以随时退卡，也可以选择保留卡片；如果保留卡片下次消费时可以享受优惠，不保留也可以在下次消费时再行办理。这都是在“有卡”情况下的操作，需要有企业的资源整合能力、营销能力、信息系统能力的升级才能有效支撑。如果我们也效仿竞争对手做“无卡”式消费的话，那么教练的业务量如何保证，我们通过什么样的营销策略来吸引客户？同时，对一线门店管理人员等的激励手段应该如何匹配，过去“办卡量”这个考核指标已经不复存在，那么应该如何激活一线人员的活力？和健身房类似的美容美发行业，这些年“优剪”“快剪”这类互联网形态竞争对手的出现，也对原有的业务形态带来了冲击：不办卡、门店没有传统意义的店长、生意只靠公众号预约、顾客满意度随剪随评，顾客和门店形成了一种“最熟悉的陌生人”的关系。传统的美发店该如何应对，是升级为高端会员制，还是向下走成为一个大型的“优剪”，抑或专门锁定某类人群打差异化战略，如只做女性剪发生意等，这些都对门店人员的编制数量、店长的考核方式、客户平台的管理模式，以及员工、企业、客户三者之间的关系建设，乃至于企业文化的转型带来了巨大的挑战。
拿零售行业为例，你打算进军社区生鲜市场，为此跟物业公司、供应商进行了多轮谈判，确定了产品品类、价格、销售策略、终端布点及人员编制等问题，但是突然间某大型快递公司也开始进军社区生鲜，他们不仅可以进行终端布点，而且由于其强大的采购能力，在定价、品类上比你更有优势，同时物业已经跟他们在其他业务上有过多轮合作，具有持续合作的可能。那么这个时候你就必须思考，你是否要避开对手的网点布局（如转而进攻对手尚未开发的低端或高端差异化社区）或和对手在同一个战场进行差异化搏杀（如为抢占客户流量定价更低、做出更高的承诺或聚焦于更专业的品类）。在这个思考之下，你就发生了竞争战略的变化，而原有人才的编制、能力势必发生变化：如避开某市场选择进入新的差异化市场带来的人才数量需求的变化，选择与对手进行同一战场的差异化搏杀时在人才能力（采购、营销、公关等）方面发生的变化，这些都会对现有的人才战略带来直接的改变；紧接着，原有的人才计划、方案，甚至谈好的人才需求、供应商都会发生变化。市场是快速变化的，离市场越近的人变化越快，这也是“老板变化快”的本质原因。盒马已经把零售做到最后一公里了，如果你还固守原有模式的话，只能把自己做小，变成便利店模式，或者就模仿盒马打造线上线下零售的组合；永辉超市出现的零售“新物种”，也是零售模式互联网化、O2O化打造后的结果。这样的一些变化，对于“慢公司”如何能变成“快公司”，带来的不仅是业务战略的挑战，更重要的是组织能力的挑战。我们无法控制别人的行为，但可以因此改变自身的策略。商业历史上的那些“慢公司”，如柯达、诺基亚、家乐福等，都受到了竞争对手科技与商业模式演化带来的冲击，但错误的战略选择以及面对变化的组织恐惧（organization fear）都对企业的转型带来了巨大的影响。
以政策变化来说，国家的金融、医疗、地产、教育、科技等政策的调整，都会对行业本身的战略、组织的战略方向带来直接影响，进而呼唤相对应的人才战略。大到印度推行“软件强国战略”，雨后春笋般催生了大量的软件科技企业，刺激了高效科技类专业的火热，从而培养了大量软件科技型人才，同时从全球重金挖猎了大量优秀的软件开发人才，对软件开发人才带来了较高的社会地位和财富回报；小到一个企业要想理解税收政策，就必须有一个除了具备专业知识之外还了解当地财税法规的财税人员。这些都显示出国家政策对组织人才战略的引导作用。
拿医疗器械行业为例，医疗器械行业关系到国民的生命健康安全，被国家划入中长期重点发展的领域。2002年发布的《医药科学技术政策（2002—2010年）》中指出，要提高医疗器械、制药装备研制和制造工艺水平，加强知识产权保护；2009年发布的《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》鼓励开发生产适合我国国情的医疗器械；2013年发布的《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》提出，支持医疗器械研发和产业化等。国家对医疗器械产业的各项推动性政策，在行业端加强了医疗器械产品的研究开发，推动了一批优秀的医疗器械产品以及企业创新创业；同时，也呼唤医疗器械企业增强研发能力、促进高校及企业内人才的培养、提高关键岗位梯队尤其是优秀研发人员梯队的建设能力，同时对于品控人员的能力、管理人员的能力带来了更高的要求。
拿地产行业为例，2016—2017年几个城市都推出了“租售同权”“共有产权”的政策。这些政策在企业层面就需要理性地解读，如果解读为“抑制行业过快增长”，那么显然公司战略应该考虑价格对不同人群、不同需求在不同区域之间的调配，优化产品线，做到相对精确的供需比；如果解读为“人才安居”，那么就应该考虑企业在人才安居项目上与政府的合作与匹配策略，或者打产品差异化，做高端精品、百花齐放。在这些不同的战略思考之下，应该战略布局哪些地区、补充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，这都是管理者在人才战略中需要重点思考的问题。
除此之外，在国家对国有企业承担社会责任的要求之下，相应属性的企业在人才管理上也会有相应的动作。深圳一家国有巴士集团，由于在公交车上使用了高科技技术，进而带来了售票员、老司机等人员富余的情况，公司迅速设计了一个“再培养、再定位、再出发”的人才项目，让一些专业技术比较老化的人员通过培养，转岗到业务后台从事培训岗、中控运营岗，以及行政管理、文化党建、老干部管理等相应支持性岗位，一方面顺利实现了前线人员的年轻化更迭，另一方面有效消化了大量科技进化带来的富余人员，“两全其美”地承担了社会责任。试想，如果国有企业动辄将员工以裁员的名义赶出企业，那么社会还得消化这类员工，这就会增加社会的人才负担。国有企业如何创造性地设计人才战略，从而实现既打造人才，又承担社会责任的目标，是很考验管理智慧的一件事。
第二个维度是公司战略，包括“选跑道、选选手、选KPI”三个要素。
一个企业在对市场进行分析之后，对自身在战略进入（区域、产品线选择）方面的选择，就是“选跑道”。比如，同样是做电商，你可以选择像淘宝那样做多品类的电商，也可以像韩都衣舍那样做单品类的电商，还可以像京东那样做自有仓储、自由物流式的电商。而不同的选择，会对你的组织能力带来不同的挑战。京东的自有物流，提高了客户最后一公里的体验感，但抬高了组织成本；在2019年降低快递员底薪、提高佣金之后，员工的关键能力将会由服务转向营销，最后一公里的体验感就有可能因此下降，但应运而生的京东快递柜做了一定的补位。
选择不同的业务模式（跑道），对组织能力的要求是大相径庭的，而根据市场特点及自身组织能力选择合适的跑道是企业的一个重要能力。2020年年初，《囧妈》《唐人街探案3》《夺冠》三部电影选择的放映渠道都是以院线为主，但突如其来的疫情使得院线暂时关闭，《囧妈》这部电影就跳出了传统跑道，改为在今日头条和西瓜视频上播放，变成了一部“互联网电影”。在这个新的跑道之下，观众免费观看、导演照常获利、头条系的App获得了海量关注、广告公司植入广告，获得了“四赢”的效果。这个新跑道的开辟，使得今后的电影也多了一个“电商”模式；而代表实体跑道的院线，是应该原地不动，漠视可能到来的“新物种”的威胁，还是尽快考虑新的跑道，做跑道的创新？而在这样的战略选择之下，电影如何成为“电商”，院线如何O2O式运作，都需要对应的组织能力与人员选择，如发行渠道怎么做，互联网电影的广告怎么设计，如何设计分成模式，O2O式运营需要什么类型的员工，员工的关键能力有哪些，如何有效考核与评价等，这些都是赛道选定下的“一揽子工程”。
国家作为一个组织，也在选自己的“跑道”。新加坡国家小，他们将大量的人才送出国去深造，再输送回本国做贡献；对于中国，我们需要的人才非常多，仅仅靠把学生送出去然后回国是不够的，所以我们国家面临的重大挑战应该是改革自身的教育机制，让创新性人才的自主培养可以真正做强。都是“人才培养”工作，但不同国家由于自身特点不同，跑道的选择也大相径庭。
“跑道”与“选手”是一个联动的工程。如果你是天美工作室，你为什么选择做《王者荣耀》，而不去做一款棋牌游戏，这个选择的过程就是“选跑道”。而当你选了跑道之后，你就发现这个跑道上充斥着同行业的各类选手、竞争对手，你可以从这个跑道当中选择合适的人加入你的公司（挖猎），你也需要杜绝本跑道及另一条跑道的选手来抢走你的人才（防御），因为现在的人才战争，是一种“超限战”。比如，在地产公司的时候，我发现家电企业会来挖本公司的人，因为他们内部做了一个新的地产业态；而某家地产公司专门挖金融公司的人，因为他们做了一个新的业态，叫社区金融。现在大量的企业都在走以主营业务为中心的多元化战略，因此人才的“超限战”比比皆是。
新加坡国父李光耀在建设新加坡的时候，认为后发的国家、规模小的国家，要赶上规模大的、发展程度高的国家，人才很重要。政府是管理人才的机构、管理人才的人，武大郎开店肯定不会吸引好的人才，政治人才要有眼光和魄力。如果政治人才没有眼光，绝对不会有好人才，绝对不会吸引来好人才。这就是李光耀在“小国家”这个跑道上打造的“富人才”策略。
最后，当你选好了选手之后，就需要考虑对业务成果和团队绩效的管理（内部管治），这个过程就叫“选KPI”。某通信企业的创意研发部门，每天中午12点才上班，而其他部门都是上午9点上班，但从来没有人对这个部门有意见，因为这个部门到晚上12点左右才下班；同时，这个部门实施不定时工作制，不需要像一些后台部门一样准时打卡，考核指标以“创意点数”“外部客户评价”为主。某餐饮公司，考核员工的第一大指标就是客户满意度，因此员工会在店长授权之下为顾客创造很多“意外的惊喜”。在第一章中我们提到的某公司做业务发展不同阶段的差异化考核，这是为了打造“粮仓型”项目，支撑组织的“三、四线战略”。这些适合本组织业务及人员特征的、独特的管理方法，就是我们说的“选KPI”。
第三个维度和第四个维度，我称为人才战略的外延技能和内涵技能。
招培借留是打造人才供应链、实施人才战略的外延技能，是管理、是肌肉，它决定了人的数量与质量；而组织激活、文化建设是人才战略重要的内涵技能，是内核、是血液，它从机制角度决定了人的意愿。
关于招培借留这个重要的人才供应链思路，我在下一章会展开详述。而之所以将组织激活与文化建设放于内涵技能部分，是因为这两项工作都是“一把手工程”。
对于“组织激活”而言，组织的活力对人才战略的实施起到了极其重要的作用。比如，组织是否有发展性的职位供给、是否有灵活的内部创业或合伙人机制，团队建设是否卓有成效、是否能激发员工的进取心，这些都是一个组织自身活力的体现。但需要说明的是，就像第一章提到的“企业决策层是人才战略的天花板”一样，组织激活的天花板就是公司老板及管理团队。从现实角度来说，如果老板不愿意分享权益、不参与团队建设，那么激励制度的现实性、团队建设的效果必然大打折扣。因此，组织在实施人才战略的时候，执行团队必须充分和老板、管理团队在作战意图上达成一致，老板以身作则，通过权力和影响力推动组织的激活，是一个组织得以真正激活的必要条件。战略的实现，无论是业务层还是职能层，都是由上至下的。
对于文化建设而言，由于有传导效应的存在——新员工看老员工、老员工看管理者，因此在人才战略中，组织文化的宣贯及落地，和管理团队的推动密切相关，文化建设是“一把手工程”。在武汉大学CHO班授课的时候，有一位HRD跟我交流，说：何老师你为什么要把企业文化作为人才战略的内涵技能，它如何能左右人才战略呢？我问他：在你眼中，什么是企业文化？他说：我们企业倡导诚信、务实、市场化、客户化，这些都是企业文化，已经上了墙，还印在了员工手册里面，都已经做成日常化了。我又问他：你确定这个就是企业文化？他说：是啊，我们早就司空见惯了，员工都知道。我回答他：这个内容叫“价值观”，是企业文化的一部分，而你们的企业文化，首先代表的应该是老板在创立公司时期的思考，即公司要做什么、做得多大、应该坚持什么战略，这叫“愿景”，同时还有企业对自身发展、社会责任及员工责任方面的思考，这叫“使命”，这两部分确认之后，才会有要求管理层及员工共同遵守的“价值观”。因此，企业文化，尤其是愿景和使命，是在战略之上的思考，决定了公司战略的大框架、基本方向，当然是人才战略的基础和内环境。
资源分配系统：对人才战略中专业导向与动机导向的思考
在人才战略的实施过程中，资源的分配始终是一个矛盾。管理者手上的资源不是无限的，既做不到想给谁加薪就给谁加薪，也做不到随意给人升职。管理最大的障碍，就是如何在资源有限的情况下去推动团队，这就像斗地主：有人起了一把烂牌，但打得很好；有人起了一把好牌，但打得很烂。管理者“打牌”的能力，就是资源分配的能力，它决定了有效的评价、奖惩与员工动力的来源，是人才战略当中组织激活的基础。
让我们动动脑筋，思考一个资源分配的问题：
你有一万元，要分给五个员工，你会怎么分？
这个问题的背景极为简单：第一，这个钱的来路是没问题的，不存在“来路不正”的情况；第二，这五个下属完全听命于你，你怎么分他们都不会有意见，即便是全分给一个人，其他人也不会有意见。
对于这个问题，我曾问过不同类型的团队，有业务一线的管理人员，还有人力资源从业者。人力资源从业者给我的答案主要聚焦于如下五类：
1.绩效考核论：设定各岗位的考核指标，根据大家完成业绩的情况来决定奖金的分配；
2.岗位价值论：根据公司不同岗位的价值评估（专业能力、胜任力、素质要求等），来决定五个岗位多与少的分配；
3.组织评价论：组织一次公司的人才盘点，根据大家的打分情况决定分配，或由老板直接推荐；
4.企业文化论：假定五个人业绩都一样，那么进行一次企业文化评价（忠诚度、价值观的践行），谁和企业的文化最匹配，给谁激励最多；
5.时间价值论：此刻先拿出5000元作为常规奖励，每人发1000元，剩下5000元作为团队建设经费，过一段时间做团建，大家一起花掉。
让我们换个视角，再来看看业务一线管理人员的五类常见回答：
1.目标夺取论：设定一个新目标（山头），将一万元作为目标悬赏，谁打下这个“山头”就奖励给谁。
2.平均主义论：大家都挺不容易的，一万元也不多，干脆每人2000元分了算了，也免得有人有意见。
3.狼性团队论：根据业绩考核结果，只奖给第一名，其他4个人都没有。如果其他4人羡慕这个人，那么就请努力拼搏，成为跟他一样的人——临渊羡鱼，不如退而结网。
4.劫富济贫论：一万元也不多，看看部门里谁家里最不容易，大家当作众筹把这一万元直接奖给他，也鼓励他更努力地工作。
5.部门协同论：拿出5000元作为部门内部奖励，每人发1000元；再拿出另外5000元买礼物，奖励那些平时跟我们协同比较多的部门。
从上述回答的整体上来说，其实各有优劣。人力资源从业者的专业导向比较明显，而业务一线管理人员的动机导向比较明显。专业导向有一个明显的好处，就是处理问题比较量化、标准化，做事情一定要有明确的政策依据或标准化流程作为参考，避免风险；但劣势也很明显，容易掉进“专业化的深井”，创新意识、变革意识偏弱。动机导向则主要关注自己做事情的目的，手段的严谨性是其次，好处是胆子大、步子猛、推动力强，一旦确认方向后动作极快，除了常规想法之外，也更容易想到一些天马行空、适度越界但逻辑上自成体系的点子出来；劣势是很容易一个人一个样，极易受管理者自身的管理风格影响（比如，有人崇尚“狼性团队”，有人则关注团队的和谐度；有人稳健，而有人则侵略性极强），标准化较弱，容易产生规则性风险。
上面这个分析，很真实地呈现了大量企业出现的人力资源与业务管理（或者可以略微扩大一点，叫“职能部门与业务单元”）在处理同一件事情上的巨大差异点或冲突点。将两种思维模式结合，我们会发现，实际上专业导向与动机导向本身也无所谓对错，只是大家长期工作形成的习惯而已。
结合上面这个案例与分析模型，对于人才战略如何实现从业务到人才的思考，我要再次强调一个基础的观点：专业的不等于合适的。只要涉及对人的管理，就一定比我们想象的要复杂。解决人的问题不能只靠一种专业方法，它是一种系统——一种结合了专业与动机导向的系统。在考虑问题、实施方案的时候，并不是用看起来最专业的那一个，而是要结合在一起思考：什么样的综合方式更合适组织、更符合管理团队的意图，就应该采用什么样的方式。
比如，我在跟一家银行交流的时候，一位分行副行长说，对于这个问题，我就只会奖励排名第一的人，因为我的管理风格就是“只有第一、没有第二”，除了第一，其他人都给我饿着，如果你想吃得饱、吃得肥，那么就要成为第一。这是一种典型的“狼性管理”，本意是为了推动大家努力奋斗，争当第一。于是我很感兴趣地问他，你们团队主要是负责分行里哪一块业务的？他回答：我们是负责信用卡销售的。这就构成了一个合理的逻辑闭环：他们的业务是信用卡销售，管理风格上涌现狼性，当给了这位管理者一万元作为待分配资源的时候，他用这个资源强化了他的管理风格。
当然，过于狼性的管理，会给员工带来过大的长期压力，从激励制度、团队建设角度去鼓励员工、打造互助的组织文化，打造传帮带的组织氛围，使组织之中不只有压力，还有“情怀”，则更有助于该组织的长期稳定发展。也就是，专业导向崇尚的严谨与量化，动机导向崇尚的目标与突破，在组织当中需要适度地结合，达到合法、合规且合理的组织管理氛围。
在本文的最后，我提出一个公式：
资源分配系统=科学工具+管理动机