集团管控与人力资源战略

2022-04-10 16:49:30 admin

在当代中国,大量的单体公司正在演化成越来越多的大型企业集团,这些大型的企业集团对于整个中国,甚至整个世界都有着很重要的影响,而如何管控这种超大型的复杂系统,就成为了中国乃至世界上最重要的亟待解决的课题。

企业集团的跨地区、跨行业、跨语言、跨文化等特征,极大地增加了这种超大型复杂系统的复杂性,其复杂性远远超过一般人的想象。而人力资源,作为集团的核心职能之一,如何对集团所有的下属公司的人力资源进行统一的管控,确保集团整体的持续活跃与高速发展,促使集团内部实现协同快速发展,成为所有集团型企业未来将要面对的重要课题。

“打蛇打七寸,挖树先挖根”。解决人力资源管控问题必须围绕管控的核心要素进行思考。过去在单体公司里面通常用六大模块或者选、育、用、留,去解决所有问题。现在,在中国很多的大型企业集团里面,我们发现有不少集团依然将单体公司的人力资源管理手法移植到集团的人力资源管控中,结果遇到了大量的问题,原因很简单,复杂系统更具有生命体征,更难以用简单的物理结构去分析、解决,反而需要更高层次的顶层体系设计。

单体公司向集团化公司的转变,就像从单细胞生物向人类的超大型复杂系统转变一样。企业集团的复杂系统特征,会显示出无数个问题,当面对集团这样的复杂系统时,我们必须站在更高的逻辑层次用体系化的方式,对复杂系统进行抽丝剥茧的分析,找到无数问题的核心部分。

我们认为,集团人力资源管控需要从治理、控制、宏观管理三个维度去思考管控的核心要素——在治理层面,包含组织建设等;在控制层面,包含集团薪酬体系、集团战略绩效考核体系、招聘体系、培训体系建设等;在宏观管理层面,包含人力资源规划、人才梯队建设等。同时,集团人力资源管控体系的顺利落地实施,也离不开人力资源管控的保障体系的构建,这其中包含了企业文化构建、信息化建设、内部的制度安排和流程梳理。

经过多年的理论研究,启图基于复杂系统理论和组织智商理论,结合多年的咨询项目实践经验,形成了启图独有的集团人力资源管控体系,其核心思想在以下三个方面。

一、人力资源管控要承接集团人力资源战略。

实施集团人力资源管控的第一要务,是制定集团人力资源管控战略。因为集团战略目标的实现,离不开整个集团人力资源战略的规划、实施与支撑。作为集团整体战略实现的重要支撑路径,人力资源战略在制定时需要系统思考与回答三方面问题:一是集团总部、子集团、孙公司等三个层面的团队构成问题,比如集团总部需要有制定安排能力的人,子集团需要能高屋建瓴地把握行业动向的人,子公司需要专业化实操能力强的人;二是集团行业板块间的薪酬平衡问题,比如有的板块高速成长,员工薪酬回报高,这时就要考虑其他板块员工的反应,可以通过一些制度安排让其他板块员工觉得回报高是合理的;三是明确人力资源管理各个模块的具体要求。

二、集团人力资源管控的核心支撑要素。

我们不能单纯地从单体公司人力资源管理的“选、用、育、留”角度去思考,而应该站在更高的治理、控制、宏观管理维度来构建集团人力资源管控体系——在治理层面,如何管理集团派出的董事、监事、总经理、总监;在控制层面,如何构建集团薪酬体系、集团战略绩效考核体系等;在宏观管理层面,如何构建学习型组织、人才梯队建设以及培训体系建设等。另外,集团人力资源管控还要统筹各下属公司的人力资源管理体系,使之相互联通,使子公司之间的岗位职能体系、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系等能有效对接。

三、集团人力资源管控保障体系。

集团多层次人力资源管控的有效实践,需要搭建与之相适应的人力资源管控保障体系,具体包含集团企业文化建设、信息化建设、制度流程建设等方面。保障体系的有效建立将使集团人力资源管控更加体系化、效率化、制度化、规范化和标准化。

深入研究、穷尽思维、穷尽描述的过程是异常痛苦的,但是看到中国的集团人力资源管控实践,在启图的理论体系指导下取得丰硕成果后是异常欣喜的。而国内外的经济形势在不断变化,人力资源管控理论也应该不断创新,以适应新的形势,我们将坚持不懈地进行理论研究与创新,不断完善集团管控人力资源体系,帮助中国的集团型企业建立强大的国际竞争力。

为深入介绍集团人力资源管控的内容,本系列连载将从专业咨询的角度出发,融理论与实践为一体,提供了具有可操作性的方法以及实践案例,帮助大家系统理解并掌握集团人力资源管控的相关技术和方法。

 

壹 集团面临的人力资源核心问题与挑战

 

从单体公司的人力资源管理,到集团公司的人力资源管控的飞跃,就像飞驰在高速公路上的一辆重卡,要在不减速的情况下,多加几个拖车,同时还要换掉发动机和变速箱。启图认为集团型企业从简单的人力资源管理向人力资源管控的飞跃,是集团成功的关键。

 

 

但企业在尝试这样的飞跃时,却遇到很多问题。

一、越来越多的认识问题,影响了操作层面。

1、很多集团的子公司都有独立的人力资源管理体系,各下属公司的人力资源管理体系之间无法整合;

2、很多企业割裂了秉持不同理念的咨询公司做些局部模块,没有统筹性,没有考虑到集团功能建立;

3、很多企业没意识到集团需要统筹各下属公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通。

二、必须正视单体公司人力资源管理与集团公司人力资源管控的本质差异。

1、单体公司只需实现内部各个模块的公平性,但集团人力资源管控还要考虑各下属公司之间的运营特点和政策导向;

2、单体公司原有的功能在集团中变成相对基础的职能,新的集团型人力资源管控功能变成核心工作,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持;

3、在集团的运作中,母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些是原有单体公司的选、育、用、留、关系等功能所不具备的,需要拓展。

三、原有的单体公司人力资源管理的核心要义“选、用、育、留、关系”遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求。

集团型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼。

1、集团总部高层的能力适合领导当下和未来的集团吗?能力如何发展?

2、集团总部高层负责宏观事务,怎么进行有效的考核?怎样对他们进行短期和中长期激励?

3、子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司吗?能力如何发展?

4、集团派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理?

5、集团总部如何打造一个复合型的管理团队?

6、集团总部除了考核结果以外怎么知道下属公司管理层的胜任和尽职状况?

7、集团母公司董事会和外派子公司的董事、监事对治理、法理如何进行学习,决策能力如何进行提升,如何把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量;

8、集团如何构筑培训体系,甚至管理学院、企业大学,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?

9、集团如何构筑一个横贯集团的职位、薪酬、绩效体系?

四、集团各层次定位也要求人力资源管控能带给集团的职能升级、认知、能力建设、专业度建设等方面的挑战。

 

 

当原有的单体公司里面的人力资源管理核心功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新涌现的的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,如下这些功能(重要而非全部)如果履行不到位,就没法给集团高层以支持。

1、集团人力资源战略;

2、集团总部改造,总部人员职业发展与绩效,薪酬管理体系;

3、子公司改造,子公司高管层职业发展与绩效,薪酬管理;

4、发展型人力资源规划;

5、外派人员管理与激励;

6、集团总部、子公司继任管理体系;

7、集团学习型董事会;

8、集团培训体系与管理学院;

9、集团薪酬;

10、集团绩效管理;

11、制度输出与总部咨询功能。

集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了。另外,集团运作中,母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理,需要一些特殊的管理方法和制度,而这些是原有的选育用留功能所不具备的,需要拓展。

五、那些对单体公司人力资源管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化人力资源体系运作上来。

对选、育、用、留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦成立集团,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题。

(一) 跨产业:从经验到模型化、指标化、知识地图化,单体公司人力资源管理人员的原有能力主要是不断累积经验,但跨越多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型、各种指标去识别人才,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至还需知识与能力地图来管理并不熟悉的子公司人力资源组合。

(二) 跨地域:原有的通过不断沟通、慢慢适应、互相体谅、不断动态调整地摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度、准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。

(三) 高速度:原来可以按部就班进行规划,公司何时要人何时招,对招聘熟悉后工作变简单了,但集团进入高速发展阶段后,人才的规划、获得、入模等就必须也具有高速度,甚至人力资源工作要做到和战略规划、投资、并购同步,要很快把各种人才拿进来,很快把他变成企业需要的人,这就对集团的招聘体系、管理学院(企业大学)、内部工作流程等进行迅速、灵活、主动的变革。

(四) 集团内部交易:集团内部各下属公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的易确定、易评价,变得更为复杂化,需要进一步核算的每个过程。

(五) 集团产业组合:集团内部的不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力、利润大小并不完全一致,一个外在表现一般的企业,可能在集团内部扮演一个重要角色,集团的内部公平性将呈现多维度特征,公平的问题也复杂化了。

(六) 母子公司冲突:母公司有一个企业文化体系,但各下属公司会存在亚元化,我们会统一企业文化,但又会容许各下属公司有一定的特色,在这个大前提下,集团如何妥善处理整体与局部的关系。

 

贰 怎样搭建集团人力资源管控体系

集团对事业部(子集团),事业部(子集团)对孙公司,需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系。需要明确集团总部、事业部(子集团)、孙公司的人力资源部门各自的角色定位,在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能等分工上各有侧重,分进合击。

一、为了更好地搭建这个体系,必须规避最起码的一些误区。

1、集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司被架空,子公司自行其是,集团本身没有一个正确的定位,给子公司的工作带来障碍;

2、集团没形成构筑强势总部的理念,没能破除以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区;

3、集团总部人员能力不到位,有想法没法实现;

4、集团高层没能给予人力资源部门足够的支持;

5、集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避。

二、人力资源管控体系的设计必须考虑集团的战略与管控特性。

1、考虑到体制,把出资人参与治理的方式与深度、有效性作为基础;

2、考虑到集团历史对集团上下管理思维的影响;

3、考虑到集团内部历史遗留问题的特殊性;

4、考虑到二级或三级,甚至更多级管理结构间的指挥与反馈的复杂性;

5、考虑到投资链、决策链、管理链、汇报链、监督链过长而必须具备的整体性与协同性;

6、考虑到集团不同阶段、不同规模、不同产业组合特殊性;

7、考虑到集团管理过程中因子公司地位和贡献不一致而导致的管控不均衡问题。

三、人力资源管控体系要坚持整体设计、顶层设计、跨层设计的原则。

人力资源管控的纲领在哪,缺乏纲领,谈何管控,纲领是什么?纲领就是集团人力资源战略,但我们发现很多企业缺乏集团层面的战略规划,或仅仅把子公司的战略拼起来作为集团战略,缺乏顶层设计。在这样的集团战略的基础上,谈何集团人力资源战略?没有集团人力资源战略这个纲领的存在,谈何集团人力资源管控?这是当前很多企业集团需要解决的首要问题。

某些集团的战略规划只是把各个子公司的战略规划进行汇总,而落地到人力资源层面,其人力资源战略规划也只是将子公司的人力资源规划进行汇总,局面长期无法得到改善,人力资源逐渐空心化、文职化。另外,总部高层兼任部分子公司的一把手,导致总部人力资源部门被架空,子公司的重大人事安排,总部人力资源什么都不知道。

四、人力资源管控体系要进行战略性探索,设计人力资源管控的工作空间,祛除局限与自设的束缚。

(一) 向上管控。人力资源管控服务于领导层,对决策层、核心管理者的事务进行积极管理——做领导层在人力资源方面的决策引导者和参与者,人力资源管控体系必须对领导层工作形成重大支撑。比如在董事会、监事会层面的人力资源管理,董事会绩效管理,学习型董事会建设,各种委员会的运作和绩效评价,母公司高层职业发展,绩效和激励约束,子公司高层职业发展,绩效和激励约束,子公司经理层胜任评价等。

(二) 横向管控。无边界管理人力资源相关事务,打破传统的人力资源管理界限,思考和设计所有有关人力资源的政策,制度和管理体系,人力资源管控体系的无边界形成新的管理效益。比如人力资源战略,人力资源规划,外派董事,监事高管层管理,母子公司继任计划,集团企业文化,管理学院等事项,只有强大的横向管控才能解决。

(三) 向下管控。作为政策与制度设计者,推动子公司建立与母公司人力资源战略与政策相匹配的人力资源管理体系,并对其核心制度的建立、运作中的重大节点进行管控。

五、集团总部必须建立强大的人力资源管控功能。

1、强大的人力资源管控功能是集团实现管控的重要依托;

2、人力资源管控是建设强势总部的核心要素;

3、人力资源管控是集团实现战略,创造价值的关键运作体系;

4、人力资源管控是集团建立宏观调控、协同效应的保障机制。

六、建设与释放集团总部人力资源部门的独特价值。

1、要干那些对集团有益,但单独的子公司干不了、难干的事;

2、要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;

3、要干那些对集团高层的决策有支持的事;

4、要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标确定,子公司高层薪酬体系设计),但对集团整体效应有益的事。

这也是为什么集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。

七、集团人力资源管控的战略性价值

人力资源管控不是集团总部人力资源中心所实施的管控,而是整个集团站在人力资本统筹驱动、人力资源管控系统设计、分层次分步实施的战略性意图上的全局设计,要持续不懈地向集团各个层面深度揭示人力资源管控的战略性价值。

好的人力资源管控工作会使得集团运作顺畅,比如通过干部上挂下派,干部交流与轮岗,子公司战略绩效管理,设计和构建大薪酬体系,促进子公司内部交易与战略性绩效评价,推进EVA等更具针对性的意识形态,工具,体系对集团管控工作的推进作用。

强大的人力资源管控功能是集团实现管控的重要依托,是建设强势总部的核心要素,也是集团实现战略,创造价值的关键运作体系,还是集团建立宏观调控、协同效应的保障机制

人力资源管控体系放大总部的人力资源管理效益,管得越来越高(档次、格局、顶层设计),越来宽(纳入若干新职能、新思考),越来深(手法、思路、干预程度、创新程度),促使管控绩效提升,原有的核心职能,新产生的边缘职能,集团特有的人力资源管控能力的产生和效益,以及集团对子公司管理切实的抓手,也是集团化运作最直接的调控手段。

人力资源管控体系是制定子公司人力资源管理体系的根源,是统筹子公司人力资源战略和规划,形成内部人力资源市场和职业多通道子公司之间人力资源政策咬合的前提,是集团做强做大的必要支撑。

 

 

 

今天中国的企业不缺战略,缺的是执行。在中国特定的大环境下,很多的企业家非常富有创新意识和战略眼光,然而大部分企业家尴尬的是,虽然有很好的点子和创意,但缺乏人去执行。人力资源,正是主导企业运转的发动机,如何对现有的人力资源进行有效整合,对不同层面的人力资源实施有效管控,彻底发挥人力资本潜能,成为企业战略驱动的最有效因素。

人力资源战略是企业战略的重要组成部分和支撑。在企业日益激烈的竞争过程中,人才是企业的核心资源,人力资源战略的有效实施能为企业战略提供坚实的基础和保障。企业的发展取决于企业战略决策的制定和实施,企业战略决策基于企业发展目标和行动方案的制定和实施,而最终起决定性作用的,还是企业制定和实施这些策略和方案的高素质人才。有效地利用与企业发展战略相适应的管理人才和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,才能更好地推动企业战略实施,促进企业的飞跃发展。

人力资源战略是实现企业战略目标,获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略,有利于提升企业自身的竞争力,是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略,企业战略的制订与实施也必须考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。

集团战略路径确定以后,这个中间就有一个缺口,那就是对路径的支撑,这个路径的实现总是需要人,需要主观能动性,需要领军人物,需要被领导者、跟随者,这就要求企业制订人力资源战略。简单讲,就是要基于集团所特有的复合性,以怎样的方式吸引人、使用人、留住人、发展人,也就是基于集团特性上的广义的“选、育、用、留”。

整个集团需要一些进行制度安排的人,子集团需要对行业,能够高屋建瓴的把握的人,而在子、分公司层面上,需要专业化的运作的,实操能力很强的一帮人,显然这三个层面的人,不能用同一套制度,和绩效薪酬框架去约束他们,需要分层管理。

同时,集团各个行业板块都有各自的特征,既要考虑行业特征,又要适度地构建行业板块之间的公平性,至少要让拿得少的子公司,感觉到拿得多的公司付出和压力比较大,它拿得多是合理的;甚至再退一步,至少让它们意识到,是社会决定了该公司所在行业要拿得高一点,但行业的高低是有起伏的,不要一时一地看问题,如果能够做到这一点,也能基本上达到均衡。另外,如果整个集团在高速发展,也将增加人力资源战略搭建、团队构筑的复杂性。

人力资源战略制订后,将对人力资源管理的绩效、薪酬、培训、职业发展等各个模块,直接带来若干要求,其中有一个总与分之间的关系。

就整个集团的人力资源战略而言,大体上可以这样来说,当公司建立了一套战略目标以后,直接对应于一个战略路径,战略路径直接对应于对人力资源的要求,因为有这样的战略路径,也因此需要怎样的能力,去拥有怎样能力的团队,这个团队如何构成。

换言之,集团战略直接对应该拥有怎样的团队提出了要求,这个团队怎样构成就是集团人力资源战略要解决的问题。

比如说一个企业,突然发现做实业做得很辛苦,准备抓两头放中间,只抓研发和营销,中间不做了,直接带来的问题是,它有没有对研发管理的超强能力,有没有特别娴熟的研发队伍,它不仅是简单搞设计,还要能够对材料、对供应商、对整个产业链、生态链非常熟悉,才能把研发做好;反过来说,如果做营销的话,对品牌建设、对市场、对营销体系的构筑,也要有一整套的经验。如果不能构筑起这么两支团队,包括综合性管理,那么这个梦想就仅仅只是个梦想,它最终会破灭。

因此,团队构成对人力资源的要求,就最终变成为人力资源战略的核心目标——如何吸引人,如何使用人,如何发展人,以及如何留住人。

 

 

集团人力资源部门向“政策中心+管理中心+服务中心”的功能定位进行打造,一定会在相当程度上,使得企业目前的发展轨迹会有非常大的跳跃和突变,会从简单的管理满足业务型,向管理带动的超前业务型发展。这种发展的动力就在于整个人力资源系统建立了一个好的人力资源战略,集团总部人力资源部门的功能有所调整变化,定位提高,变成人力资源管理的管理者,各子公司人力资源政策的综合设计者、原则指导者。

子集团(或事业部,下同)也会有相应的变化:其一,子集团是基于整个集团人力资源战略和政策,来制定它的一套制度;其二,子集团下面还有若干三级公司,还要在整个集团人力资源战略框架下,制定它的人力资源政策和框架;其三,它的政策和框架还要到孙公司里进一步的细化,因此子集团是一个人力资源制度的综合设计者。

如果说集团总部是政策中心,政策比制度要宏观一点,子集团就是制度的综合设计者,根据集团总部的人力资源政策和原则,子集团来设计其所在产业板块的一整套制度;同时它又是孙公司一些具体功能的调节者,有些事由孙公司来做,有些事由子集团来做。子集团是具体功能的调节者,是整个集团人力资源重大协同的促进者,包括猎头与培训,这里面有很多的协同点,由子集团促进此类功能的协同和发生。

在孙公司层面,孙公司在集团总部与子集团这样一个大平台和背景之上,一方面,这个平台已经被堆得足够高了,另一方面很多功能已经被母公司和子集团拿走了,孙公司就变成了余下工作职能的实际运作者,往往是在“选、育、用、留”关系等基础运作上,进行具体事项的推动和促进,同时一些重大的事项又要被子集团或集团总部来进行干预。

人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障,企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供产品和服务,帮助客户创造价值体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。

过去,人力资源管控是以活动为宗旨,主要考虑做什么,而不考虑人力资源的投入与产出、人力需求规划。现在,经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡,集团人力资源管控也就必须实行战略性的转化。人力资源管控者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果,特别是作为人力资源投资的回报,使集团获得更多的利润。

从企业战略上讲,人力资源管控作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合,能有效推进企业的调整和优化,促进企业战略的成功实施。

人力资源战略有利于企业扩展人力资本,形成持续的竞争优势。企业竞争说到底就是不同企业之间人力资源的竞争,以往的单一竞争优势往往很容易被竞争对手所模仿,产品的升级更新及不断的替代模仿更使得这一优势很难持久。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其它企业所模仿。

因此,人力资源成为不同企业深层竞争的根源与动力。如何依据企业战略制定并融合功能模块的人力资源战略,并依据不同的行为主体选择不同的人力资源策略并付诸有效实施,成为企业真正扩展人力资本获取竞争优势的持续来源。

在这个基础上,人力资源战略成为企业战略最为重要的一个部分,而对多元化集团来说,针对不同目标群体实施差异化的人力资源管控机制,更成为日益严峻的挑战。

人力资源战略还可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展,建立适合本企业特点的人力资源管控方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划,并依据不同主体的定位进行合适的管控规划;根据员工期望,建立与企业实际相适应的激励制度,对多层次的人力资源采取不同类别的激励办法,并确立不同的晋升通道;用更科学、先进、合理的方法降低人力成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性地对员工进行培训与开发,提高员工的适应能力,以适应未来科学技术发展的要求,等等。

一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管控水平,完善企业人力资源数据库;可以指导企业的人才建设和人力资源配置,从而使人才效益最大化,将人力资源由社会性资源转变成企业性资源,最终转化为企业的现实劳动力。

 

 

人力资源战略受到一个传导链条的影响,战略变化决定管控变化,管控变化决定组织与人力资源战略的变化,给人力资源战略带来冲击。

一、时间进程会越来越被压缩,直接带来战略强度的加大。

所谓战略强度,就是一个企业12%、15%的成长,这个企业不管控倒也罢了。但凡要抓管理或者管控,一定来自于这个企业在这一段时间超常规成长,在效率和风险管理上需求,口子都拉得比较大,所以战略强度起来以后,管控力度也需要大,需要建设强势总部。

战略强度的拉高并不是简单的目标抬升就可以实现,需要企业资源与能力,组织与职能分配体系,管理与业务流程体系之间的环环相扣,强化绩效的准度与力度,对管控形成有效支撑。比如在核算频度越来越高的组织里,指标的调节、政策的变化、母公司对子公司临时附加的任务,子公司与母公司的或者是现场与上一级公司的博弈……这些都非常频繁的,越发需要及时、到位的管控,尤其是人力资源管控。

二、外部机遇也带来了战略的跳跃性。

面对突如其来的外部机遇,企业准备不足已成为常态化,因而需要用强势的管控体系去弥补能力和组织的不足。管控的目的就是要快速对变化形成反映,要把各个分离的地带弥合、衔接起来,这直接给人力资源带来的变化是,战略需要组织实施的复杂性、协调性要非常强大,对组织及能力进行彻底的再造。

三、复杂的集团战略带来了管控的复杂性。

集团战略往往涉及到业务的有效组合以及内部的关联交易,里面会发生许多盘根错节的业务操作,因此集团制定了非常复杂的战略以后,对集团管控体系的复杂性、横向管理的延伸性、协调功能的运用强度、高素质队伍的建设要求,都带来了巨大的挑战。

四、战略实施难度的增加提升了管控的挑战性。

集团战略的复杂化与精细化,往往导致集团战略实施的难度越大,对集团管控的可复制性、严密性,对集团的人力资源战略也更高的要求。

 

 

集团人力资源战略与人力资源管控的关系

 

 

一、集团人力资源战略的选择

人力资源战略对企业的发展起着如此重要作用,那到底企业集团进行怎样的战略选择?下属子集团、子公司、孙公司又进行怎么样的战略选择?根据企业不同发展阶段的特点,依据企业生命周期理论,下面着重探讨企业在不同发展阶段的人力资源管控战略与策略。

(一) 初创阶段

该阶段企业刚刚创建,虽然富有灵活性,但各方面均不成熟,企业发展战略的目标是求得生存与发展,尽快渡过创业期。

1、企业初创阶段的人力资源管控的主要特点:

(1) 在这一阶段,由于企业缺乏知名度和实力,企业的发展主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少,但质量要求很高,最好能独当一面,支撑一个部门;

(2) 企业人力资源管控工作处于起步阶段,缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度很大,因为其关键人才的选拔、培养与留任直接关系着企业的成败;

(3) 企业尚未建立起规范的人力资源管控体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管控的主要工作。在创业期,企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略,但企业创办者在进行决策时,应当具有战略性的思维。

(4) 为使企业稳步渡过创业期,企业人力资源战略的核心是:吸引和获取企业所需的关键人才,满足企业发展需要;制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展;发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础。

2、为实现初创阶段的人力资源战略,企业人力资源管控的主要策略:

(1) 外部招聘和吸引所需要的各种关键人才。要获得关键人才,一般有两种途径,一种是内部挖掘培养,一种是外部获取,即把社会上的优秀人才或同行业其它企业的优秀人才吸引过来。初创期企业,人员稀缺,内部挖潜显然不可能,所以,从外部获取关键人才是惟一途径。要获取关键人才,一方面要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系,掌握人才供应信息;另一方面是关键人才的市场招聘,重视对选拔对象综合素质的考量是第一位的,即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标。由于需求量少,企业可以把工作申请资格定得高一些,这样符合标准的申请人就会少一些,企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。由于初创期企业的资金往往不很充盈,实力较弱,这就不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才,因此良好的职业前景、工作的挑战性,事业认同成为吸引人才的主要手段,初创期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的(平台)”的旗号,这样能吸引更多的人才。

(2) 采取一切办法鼓励创业。鼓励创业,必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境,让其自主决策,只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能;其次,要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励,即把创造绩效作为评价个人的主要指标;第三,允许员工在创业中犯错误,把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之,通过创业机制的建立和实施,营造出一种鼓励创业的工作氛围,刺激全体员工的创业意识。

(3) 制定核心人才培养计划。注意发现和培养核心人才,有意识地对其进行辅导与任用,强化人才的实战经验与业务能力,提高工作标准和工作要求,拔高任用,加快人才成熟速度。同时开展一系列的轮岗计划,促进人员的全方位成长,全面培养人员的综合素质,为企业未来的发展奠定人才基础。

一个企业将来发展得怎么样,核心人才的培养具有关键性的作用,国内外著名的企业对此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右有潜质的人才进行特别培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。

培养核心人才,首先企业创业者要对此极为重视;其次要制定核心人才培养计划,如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划;第三要营造有利于核心人才成长的环境,让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼;第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来,以使其能够长期为企业服务。

(二) 成长阶段

经历了创业期的艰难,企业进入成长期。成长期的企业发展迅速,规模不断扩大,其发展战略的核心是如何获得持续、快速、稳定的发展。

1、企业成长阶段的人力资源管控的主要特点:

(1) 企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要得多、而且要得急;

(2) 企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快;

(3) 创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管控已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。

2、企业成长阶段的人力资源战略的重点:

(1) 确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;

(2) 完善培训、考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展;

(3) 建立规范的人力资源管控体系,使企业人力资源管控工作逐步走上法制化的轨道。

3、为实现成长阶段的人力资源战略,企业人力资源管控的主要策略:

(1) 进行人力资源需求预测,制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多,而且要得急,要求拿来即用,为应对这种情况,企业人力资源管控要具有一定的前瞻性,通过人力资源需求预测,制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;

(2) 开展工作分析,建立岗位任职资格要求与规范化岗位工作标准,将原本模糊的用人标准纸面化、可复制化,为企业人力资源的规范化管控奠定基础;

(3) 与人力资源市场建立广泛而灵活的沟通关系,同时尝试通过人才猎头公司等多种渠道甄选行业内优秀员工,随时了解人才变动情况与人才市场信息,多渠道获取企业所需要的人力资源;

(4) 通过不断的、多样化的培训提高员工的技能和素质,满足企业发展需要;

(5) 完善企业人力资源管控制度,特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度,充分调动广大员工的工作积极性,保证企业快速发展。

应当指出的是,在这个阶段,特别是刚开始,企业人力资源管控工作会面临很大的压力,主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管控部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键要素之一。因此,要完成好这一阶段的工作,人力资源管控部门自身的建设也必须同步进行,甚至要优先考虑。

(三) 成熟阶段

成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡,处于发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高,资金充盈,能力很强,企业能很好地满足顾客要求,制度和结构也很完善,决策能得到有效实施,是真正的黄金阶段。

企业进入成熟期,既是企业在当前环境和要素、结构下的一种状态,也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后,面临的严峻考验是,经过短暂的繁荣后将进入到老化阶段。这是所有进入成熟期的企业最不愿意看到的,所以企业领导要始终保持清醒的头脑,不断对业务进行优化,对内部进行微调,尽可能延长企业的成熟期,积极而稳妥地推进内部变革,不仅不会进入老化期,还使企业以此作为新的发展平台,从而进入到新一轮增长期。因此,在这个阶段,如何使繁荣期延长并力争进入到一个新的增长期成为制定发展战略的关键。

1、企业成熟阶段的人力资源管控的主要特点:

(1) 企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降;

(2) 随着时间的推移,内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退;

(3) 由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好,很可能造成人浮于事的局面;

(4) 各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降;

(5) 企业初创阶段的元老级人物开始出现“分蛋糕现象”,“诸候化”态势逐步出现,一方面该类人员为企业的发展做出了不可磨灭的贡献,另一方面企业发展新阶段的知识技能对他们提出严峻挑战,所以,对企业员工的分类管控、整合成为该段时期人力资源的一大特征。

2、企业成熟阶段的人力资源战略的核心:

(1) 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力;

(2) 吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础;

(3) 追求“能本管理”,依据实际情况唯才是举,进行新的人力资源整合。

3、为实现成熟阶段的人力资源战略,企业人力资源管控的主要策略:

(1) 严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状,而是要有利于企业的创新,要调整进人标准,突出创新要求;

(2) 严格控制一般人员进入,积极引进具有创新才能的高级人才;

(3) 完善绩效考评,增加考评指标体系中创新指标的权重;

(4) 调整人力资源管控政策,分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜;

(5) 建立鼓励创新的职业生涯管控模式,使创新人才有畅通的晋升通道;

(6) 大力提倡创新文化和危机教育,塑造创新型企业文化;

(7) 加强创新意识和创新技能培训与开发,培养创新人才队伍;

(8) 进一步完善公司治理体系,扩充人力资源管理的边缘功能,如董监事的任职资格设计、董监事的薪水发放办法、薪酬绩效委员会的运作管理办法、集团内部管理学院的建设、子集团、子公司的考核管理办法等等,结合历史与现实,实现企业的接班人计划顺利过渡,达到人力资源管控的目的。

应当指出,要在成熟期进行创新并取得成功,关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡,并实现新老班子的顺利过渡,坚决避免出现内部震荡。同时,在该阶段推动创新与变革,以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律,必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益,因此,其难度和风险是非常巨大的。

(四) 老化阶段

这是企业生命周期的最后阶段,企业市场占有率下降,产品竞争力减弱,赢利能力全面下降,危机开始出现,企业战略管控的核心是寻求企业重整和再造,使企业获得新生。

1、企业老化阶段的人力资源管控的主要特点:

(1) 企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩;

(2) 人力成本突显,企业人力资源经费锐减;

(3) 企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁多,却缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生;

(4) 企业向心力减弱,离心力增强。

2、为应对企业老化阶段战略变化的需要,企业人力资源战略的重点:

(1) 妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率;

(2) 调整企业人事政策,吸引并留住关键人才,为企业重整旗鼓,延长寿命、寻求重生创造条件;

(3) 基于产业组合与投资组合,依据企业战略编制新时期人力资源规划,推动新产业发展,开创企业赢利的新方式。

汉斯曾经说过:一个企业主要的利润增长周期如果迈向老化而处于波谷时,营救企业的最好办法是重新塑造一条新的利润增长线,并使其快速成长并达到波峰。因此,该阶段人力资源管控的核心除了以上说的两点之外,更应当基于企业追求另外的利润增长点而实施人力资源规划。

3、为实现老化阶段的人力资源管控战略,企业人力资源管控的主要策略:

(1) 制定企业裁员计划并妥善实施。

裁员管理是企业人力资源管控工作中最艰难的工作之一。企业既要面对经费严重不足,感情难于割舍的困局,又要面对国家法律、政策的种种限制,因而既要慎之又慎,又要大胆为之。做好企业的裁员管理,关键在于裁员策略的选择与实施。一般来讲,企业裁员策略分为两大类型:一类是预见型,另一类是反应型。前者事先有充分的计划,能够考虑多种的组织因素和个体因素,关注对后果的预测;后者则更多地考虑短期目标,不太关注长期的影响因素及后果。

启图认为老化期企业应采用预见型策略。首先,企业必须在充分了解目前企业实际情况、效益和产量的基础上,按照先定岗后定员的原则,分析企业的人力需求情况;其次,要向员工说明企业现状及企业策略,以求得到员工的理解,以便裁员工作的开展;第三,企业必须明确裁员标准,标准必须公平、公正、公开;第四,为保证裁员策略的顺利实施,要完善考评系统,依据考评成绩和综合评分竞争上岗,以免裁员不公,导致“裁能留庸”,反而不利于企业效益提高;第五,根据考评和竞争上岗情况,选出企业最需要的员工,予以保留,将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单;第六,企业实施裁员的具体手段要丰富化,可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等;第七,企业应尽可能对被裁员工扶持一把,帮助他们实现再就业,这样既有利于企业妥善裁员又能激发现有员工的积极性,提高他们对企业的忠诚度,以有利于企业重整和再造的顺利实现。

(2) 控制人力资源成本。

企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”,轻装上阵,以提高企业效率,进而提高效益,甚至获得新生。而提高效益的另一条途径是加强成本控制,在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说,裁员也是一种降低成本的方式,不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率,避免人浮于事,使企业处于良性运行中,而不仅仅为了降低成本。

加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义,它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用,包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策,实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;三是要严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得;四是科学控制人力开支,处处精打细算,提高成本效益。

(3) 调整企业人事政策,搞活用工制度,吸引并留住优秀人才。为此企业要实行竞聘上岗,能者上,庸者下,以贡献论英雄,可对关键人才实行股票期权,以鼓励其为企业长期服务并有效降低眼前成本。

(4) 依据企业新的战略拓展方案,实施与之配套的人力资源战略计划。从不同分子公司之间的人力资源整合到渐渐涉足产业的人力资源规划以及投资组合的人力资源需求计划,并在此基础上对不同产业、不同层次的人力资源的配套政策实施调整,具体地说,对相关复合型人才、产业型人才、功能型人才的相关政策都必须进行调整。

二、集团人力资源战略的制定

作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理,如何根据公司战略与理念制定人力资源战略?或者你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”?或者是否真正指导着人力资源管控制度与流程?

人力资源管控战略应当与公司战略相互配合,从而达成互动。公司人力资源管控战略的建立可以分为明确职业化人才队伍需求、SWOT分析、制定人力资源管控策略和流程三个步骤。

第一步,明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍;

第二步,采用SWOT工具,通过界定P-O-D-A,制定人力资源战略;

第三步,根据人力资源战略,制定人力资源管控策略与流程。

(一) 明确职业化人才队伍需求。

集团人力资源战略作为一种最重要的职能战略受集团战略支配,并反作用于集团战略,不同的战略对人力资源战略的需求亦不相同。同样,集团的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。

道理似乎很简单,但如何才能从集团战略导出人力资源战略?核心能力是用以贯彻集团战略,竞争对手所无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的集团战略要求不同的核心能力。然而,核心能力蕴藏于员工个体,由员工来执行,并经由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大。这样,就找到了集团战略与人力资源战略之间的桥梁——通过明确公司核心能力,结合公司核心价值观,明确公司需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位/类型/能力)。

(二) SWOT分析制定集团人力资源战略。

回答了公司需要建设怎样的职业化人才队伍,接下来就要界定员工的价值定位(P)并对公司的三个选择性战略要素(O、D、A)作出选择,这四者界定了公司的人力资源战略:

1、明确员工的价值定位。

员工的价值定位(Positions)是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才,特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲,核心人才决定了你的员工价值定位。

2、明确三个选择性战略要素。

(1) 人才获取(Obtains)方式,即公司人才主要通过何种方式获取,主要有外部招聘和内部培养两种。所有公司都需要培养人才,问题是招聘过程中有经验的人选应占多少比例,以及配置于什么级别?如内部人才不足以协助公司增长或做出改善,则应考虑把重点暂时转移。

(2) 权责(Duty)承担方式,即员工工作与责任以团队还是以个人为重点,但二者间需要保持适当的平衡。

(3) 绩效衡量(Appraise)方式,指公司强调短期效益还是强调长期成就,公司业务性质在很大程度上影响着你的抉择。

通过以上对公司人力资源战略主要内容的界定,结合公司内、外部环境与业务发展状况,就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析,并最终制定出公司人力资源战略。同时,SWOT也可用来生成多个可能的战略方案,TOWS(将SWOT倒过来)矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。

(三) 制定人力资源策略与流程

制定出人力资源战略便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面着手确定公司人力资源管控策略与管控流程。

完成了以上步骤,集团人力资源战略已基本形成,当然也要考虑通过制定行动计划、预算和流程,将战略付诸实施。同时,在行动计划中也要对集团经理层的角色与行为予以规划。因为无论多么出色的人力资源战略,集团经理层的角色与行为都足以影响其成败。

三、集团人力资源战略的八个子策略

除了在集团三个层面上的人才群体战略以外,还要注意人力资源战略的薪酬、绩效、组织责任、培训、配置、文化、招聘、职业发展等八个子策略。

目前很多中国企业都面临同一个问题,就是片段式思考的人力资源战略及模块策略。很多公司宣传要用领先型薪酬,而真正需要实现的是绩效是不是依赖个人努力,有没有弹性。除非证明公司绩效是有弹性的,个人努力产生绩效,否则领先型薪酬,道义上很光鲜,但是价值不大。

有很多胆子大的老板敢采用成本性薪酬,但必须是铁打的营盘流水的兵,便宜地把员工找来以后,公司有一批培训能力强大的中层干部队伍,随便来一批新人一段时间就能把他带出来。反过来,如果没有这么强大的培训能力,是用不好成本型薪酬的。

有很多公司敢实行高速扩张,关键因素在于岗位配置与补充是超前型的,还是被动拉动型的,还是适用型的。现在的企业动不动就宣布要连锁,要扩张,要全国布局,除非岗位配置是超前型的,组织里面有很多储备干部,否则过不久就会限入人才瓶颈。

很多公司敢采用成本型薪酬,其招聘体系必须是拉动型的,大批量的招聘,海量的招聘,大管子进,粗管子出。如果公司采用领先薪酬,至少在招聘上可以玩拉动型招聘,等临时要招人了再出动,因为是领先型薪酬。现在业内最牛的公司是,拉着行业里面牛人的名单,在每一个部门都从行业里面找牛人对口猎头,称之为挑菜式猎头,这个岗位要谁,这个岗位要谁。

如果敢大管子进人,拼命进人,那公司的企业文化是植入型的吗?如果是植入型的企业文化,那么粗管子进人,空降兵和子弟兵比翼齐飞,明明知道进来后过不久就走的人也敢拿进来,拼命地用知识管理的方式剥离出来;明明知道只能做三五年的也敢用……这些都要求企业文化异常强大,否则的话这种开口就招若干人,甚至整团整团的招聘简直是不可以想象的。

很多企业的企业文化是共生型的,来一个人,这个人带来的文化也会改变企业,企业也会改变他;共生型企业文化,如果来一个调门与企业不相一致的,将害死企业。还有不少企业的企业文化是成长型的,大都是基于所在的产业环境随机成长出的文化,或是遇到什么坎儿成长出什么文化。在这种文化还没有定性,大批量的进人,除非所进来的人同企业总的价值或原则相对比较一致,或者业务比较简单容易管控,否则,恐怕会对企业造成致命的伤害。

有的企业敢拼命地用人,问题在于,企业能不能在人来了后,超前给他做一个长期的职业发展,引导他往相应的方向走,还要有强大的培训手段来落地,来让他相信企业的职业发展不是忽悠人,是清楚个人在组织里的发展路径。只有引导着他去走,他才会有目标,有追求,有跟企业共同的利益,否则这个人也是做不长的。

如果企业的绩效管理搞的是战略型,或者是团队型的,或者依赖个人的,不同的业务,绩效有的要靠组织产生,有的是靠互相帮助的团队产生,有些是靠个人单一作战,但绩效必须和组织责任体系(部门职责设计、部门职责之间的衔接,部门职责分解到岗位等方面)高度匹配。

很多公司薪酬、绩效、组织责任、培训、配置、文化、招聘、职业发展等八个方面还没有形成清晰的策略,都想成为最好、最佳的管理实践,但事实上每个职能模块之间应该有关联和互动,才是经济和高效的。


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