人力资源模型与理论指南

人力资源处于社会学和商业理论之间的十字路口。

有许多理论和许多科学有助于新的和持续的人力资源实践模型，其中一些实践已经存在了几十年，而另一些则是该领域相对较新的发展。

作为人力资源经理或执行官，花时间熟悉这些理论的基本细节是非常值得的。通过学习理论和模型，你可以尝试将它们应用于你的业务，找到最适合你的前景和员工队伍的模型，并优化你公司的表现。

一、哈佛模型

哈佛人力资源模型是最古老、最具影响力的编纂模型之一。它最初由 Michael Beer 于1984 年开发并经过多年改进，包括Paauwe 和 Richardson等其他专家在 1997 年的补充，它是目前使用的最细致、最灵活和最全面的 HR 方法之一。

传统上，哈佛模型由五个部分组成。

1、利益相关者的利益。利益相关者是对业务成果感兴趣的任何团体。传统上，这包括股东和管理层，但现代利益相关者也可以包括员工团体、工会，甚至政府利益，利益相关者的综合影响指导着人力资源政策的制定。

2、情境因素。情境因素是影响人力资源的劳动力、环境、行业或社会的要素。这些压力会影响利益相关者的立场和影响，例如，公司的最高管理层可能会受到自身利益、社会价值观、立法或对抗性工会的影响。

3、人力资源管理政策。这些是在业务中实施的特定策略、工作流和流程，它们包括招聘、培训、奖励和反馈系统等活动。利益相关者的兴趣和情境因素会影响人力资源管理政策的制定。

4、HRM 结果是由上述影响制定的政策的结果。结果包括业务方面，例如员工保留率、承诺、能力和成本效益，它们通常是人力资源的有形的、可监控的关键绩效指标。

5、长期后果。它是对公司及其员工的整体分析，评估公司在其市场和整个社会中的定位，并衡量员工的整体福祉。

该模型的关键在于将 HRM 反馈的长期影响转化为该模型的三个有影响力的基础。长期后果（以及收集到的有关它们的数据）用于调整利益相关者的利益、情境因素和特定的人力资源管理政策。

来自长期后果的反馈有助于改善最初的影响，然后可以通过系统进行处理并产生新的、理想情况下更好的长期结果。

二、沃里克模型

沃里克模型是在由克里斯·亨德利和安德鲁·佩蒂格鲁90年代开发的，在英国华威大学工作。它使用传统的哈佛模型作为基础，但进一步完善了它。

与哈佛模型一样，它侧重于人力资源的五个要素。

1、外部环境。这些是影响公司人力资源政策的宏观环境因素，包括政治、法律、技术、社会经济和竞争影响。

2、内部环境。这些是公司内部可以影响人力资源政策的因素，它们包括公司的结构、领导力、文化、技术和渗入公司的业务产出。

3、经营策略。这些是公司内部正在发挥作用的基本人力资源战略，它可以包括业务目标、公司整体战略和产品市场的影响。

4、人力资源管理环境。管理环境侧重于组织内人力资源的基层政策、角色和组织以及人力资源输出。

5、人力资源管理内容。本节是关于人力资源所涉及的具体政策、实施和制度，其中包括奖励制度、员工关系、工作制度和人力资源反馈等。

一般来说，这个模型试图平衡内部和外部环境的影响，尤其是当它们彼此不一致时，这两种背景融入到整体战略中，并逐渐渗透到背景和内容中。人力资源的实施通过直接反馈和间接社会压力反馈影响内部和外部环境。

该模型的主要弱点是内部 HR 实践和外部业务成果之间没有明确的反馈循环。取而代之的是，反馈循环必须过滤各种环境，这会使它们变得混乱，并使得确定哪些因素导致哪些影响变得更具挑战性。

三、5P模型

5P模型，是90年代初由著名的公认的人力资源专家、现任罗格斯大学名誉教授的兰德尔·舒勒（Randall Schuler）开发的一种战略模型 。

该模型定义了影响人力资源整体行为的5个类别。

1、这是组织在业务领域的使命、总体愿景和目标。

2、这些被定义为实现业务目标中的特定目的而选择和设置的操作协议。

3、这些是日常运营中使用的特定业务和人力资源流程，包括组织程序和架构。

4、这些是参与业务的人员，从领导层到新员工，以及他们如何与上述三个P保持一致。

5、这是结果的整体状态，通常是那些被确定为关键绩效指标并进行测量的结果，对结果的观察反馈到定义和调整其他四个P。

该模型要求所有五个P相互平衡。它们都相互补充，它们相互作用的结果必须平衡，以实现公司领导层、公司员工和整个社会所期望的总体业务目标。

四、Ulrich模型

由 Dave Ulrich 于 1995 年开发并在 1997 年由他进一步阐述的 Ulrich 模型侧重于将公司人力资源政策的每个影响者分类为四个角色之一。

★战略合作伙伴

★变革的推动者

★行政专家

★员工冠军

此外，首席执行官和高级领导层也发挥着他们的作用。在这种模式下，人力资源的整体流程在组织人员及其所扮演的角色面前退居次要位置，此模型也称为业务伙伴模型。

近年来，这种模式在今天是否仍然可行一直存在争议。现代人更喜欢组织内的每个人都有发言权，而不是少数不同的“拥护者”和组织影响者。尽管如此，该模型还是一种有用的方式，可以根据所涉及的人员而不是所使用的流程和算法来考虑 HR。

五、标准因果模型

该模型是 90 年代末和 00 年代初开发的众多类似模型的广义概念化。

它在结构上几乎与哈佛模型相同，并记录了人力资源成果和战略之间的反馈。

★整体业务战略位于结构的顶部，该战略指导整个企业的目标和目标。

★人力资源战略受整体业务战略的影响，并影响链中的一切。

★人力资源实践是企业中的特定流程、结构和运营目标，指导日常运营。

★人力资源成果正是它们在哈佛模型中的典型表现；整个人力资源流程的具体结果。

★内部绩效是对企业在现有人力资源实践下的表现的概览、监控和调整。

★财务绩效是之前所有流程的最终结果。毕竟，如果一家企业不关注其运营的整体财务结果，这里的结果被纳入实践和结果以改进它们，从而改善财务状况。

如你所见，这是一个非常通用的模型，许多特定模型都采用了这个核心并对其进行了调整。许多人力资源专家将此作为为他们合作的任何公司设计的定制模型的基础。

六、8盒模型

该模型是乌得勒支大学的 Paul Boselie 开发的一个范围更广的模型，它比许多其他模型考虑了更多的外部因素。

8-Box模型由八个因素框组成，其中之一被细分为企业人力资源流程的核心。

1、“配置”框是企业的影响，包括企业的历史、文化、技术和劳动力。

2、“人力资源战略和实践”框包括预期的人力资源实践、公司的实际人力资源实践（如果它们与预期的实践不同）、由员工从头开始看待它们的方式决定的感知实践以及整体人力资源成果。

3、“关键人力资源目标”框定义了组织内人力资源的总体目标，包括灵活性、成本效益和合法性。

4、“最终业务目标”框：如你所料，分析业务的总体目标，例如生存能力和竞争优势。

这四个盒子由其他四个盒子的影响提供。它们是外部一般市场背景、外部人口市场背景、外部一般制度背景和外部人口制度背景。所有这些都融入了核心人力资源战略和实践框，影响了实际和感知的实践。此外，它们相互影响并相互影响。

该模型是最复杂的 HR 模型之一，虽然它可能有效，但需要更具体的思考、培训和分析才能有效地将其付诸实践。它作为一种理论比作为一种实际的商业实践更有帮助。

七、ASTD 能力模型

ASTD 能力模型是最近开发的模型之一，于 2004 年在美国培训与发展协会的一次会议期间创建，该模型已在 2009 年和 2011 年两次调整和返工。

该模型侧重于企业及其人力资源流程的三个基本块：

基础级别：包括基本能力：个人，人际和管理。

重点级别：介绍了专业领域，例如指导、提高员工绩效、社交学习、职业规划和评估。

执行层面：侧重于四个关键的专业角色：学习战略家、项目经理、业务合作伙伴和专业专家。

该模型以人为本，鼓励识别关键参与者、这些关键参与者的个人和职业发展，以及分析他们可以为组织带来的能力和贡献。这个模型也是一个有价值的模型，用于确定如何复制关键绩效者的成功以及如何以类似的方式培训和提供新员工。

八、人力资源价值链模型

该模型是另一个通用模型，它使用价值链模型，并根据数十年来各种人力资源影响者的贡献对其进行调整。

因此，如今不能将其归因于任何一个人或任何团体，它由价值链组成。

HR 促成因素是企业中能够实现良好 HR 流程的有影响力的部分，例如 HR 机制的流程、设计、营销和预算。

人力资源活动是人力资源管理中涉及的具体任务和活动。其中包括劳动力规划、招聘、发展和薪酬。

人力资源成果是衡量员工保留率、敬业度、绩效、成本和人才监控等指标的标准衡量标准。

战略焦点是对整体人力资源战略的外部分析，并提供给人力资源成果和 KPI 监控。

KPI 以三个不同的组进行监控，包括财务 KPI、以客户为中心的 KPI 和流程 KPI。HR Outcomes 服务于这个监控过程，来自他们的数据反馈到结果中。

总体而言，该模型非常细致且以产品为中心，因此在整个企业中以某种形式经常使用。