OKR助力数字化转型与组织创新

企业数字化转型是一种全方位变革的创新之旅，既有面临的新风险、新挑战，同时也是企业换道超车的新机遇。

OKR具有聚焦、协同、责任、精益、突破的五大特点，能够让组织成员始终不忘初心使命，并以透明开放的文化为基石，聚焦于目标与关键成果，最大限度地发掘组织成员积极性与创造力，实现组织的整体性和最优化协同，助力企业数字化转型，实现从0到1的创新突破。

一、OKR，数字生存时代发展的必然

OKR，Objectives and Key Results，中文意思是目标与关键成果，是一种帮助组织实现创新突破的管理方法，已经在英特尔、谷歌、亚马逊、领英等全球科技企业广泛应用，并且取得了巨大的成功。

OKR的成功绝非偶然，由于近年来信息通信等科技的飞速发展，工作与生活的节奏越来越快，外部生存环境更加复杂多变，这对组织管理能力提出了更高的要求。

为了应对这一变化，亟需采用一种新型的组织管理方法，而OKR似乎就是为解决这一问题而生。

OKR能够始终以组织使命为指引，不忘初心，聚焦于组织核心目标和关键成果，睿智取舍，透明开放的文化也让组织成员之间高效协同，借助及时反馈和无缝沟通让组织更为精益敏捷，大大降低了创新风险。

更为重要的是，由于OKR的开放与包容性，组织成员可以大胆设置和挑战看似不可能的目标，不断超越认知和能力极限，从相信到看见，取得超乎想象的成绩，获得极大的成就感和价值感。

二、OKR与企业数字化转型

数字化转型是企业面向数字生存时代一种战略选择，是一次获得重生的机会，更是一次实现创新突破的冒险旅程。

然而，企业数字化转型绝非是建设几套IT系统那么简单，它需要企业以大数据、人工智能、云计算、物联网、5G/6G、VR/AR等新一代信息技术为依托，提升战略规划、产品管理、市场营销、产品销售、客户服务、企业管理等方面的能力，实现全方位、多层次、立体化的创新与变革。

为了解决企业数字化转型过程中的各种难题，笔者将其数字化转型落地方案分解为认知力、业务、员工、工具四大方面。

其中，认知力对应数智化战略（1），业务对应商业创新（2），员工对应组织创新（3），而工具则对应技术创新（4），也就是“1+3”系统化解决方案，如图1所示。

不难看出，无论是战略、商业还是技术，企业数字化转型的核心还是人的问题，尤其是中高层管理人员的认知力以及将战略化为全体员工行动的能力。

OKR面向创新型组织，主要解决企业从0到1的创新发展问题，包括目标管理（聚焦）、组织协同（开放）、成果校准（精益）以及超越天花板（突破），让企业能够直面并及时化解转型中的风险与挑战，实现渐进式跨越与突破。

三、OKR是什么，不是什么？

OKR能够帮助企业实现数字化转型，那么它是不是万能的呢？当然不是。

下面我们通过OKR与MBO、KPI这两个管理方法的对比，更为直观、清晰地看到OKR的特点及其适用场景。

首先看一下OKR与MBO的不同，对比维度如表1所示：

表1 OKR与目标管理MBO的对比

从表1可以看出，OKR比起目标管理MBO，它不仅仅侧重定义目标，更关心如何落实目标，并且聚焦于关键成果；OKR的目标与成果检验周期更短，更能及时发现问题，提供激励或者找到原因和解决方法；

OKR更为开放和透明，因此组织成员之间的信息更为对称，更有利于提升协同效率；OKR的目标设置更为合理，体现了强权与民主之间的平衡，目标与关键成果是共同确立的，也更容易落地和贯彻执行；

OKR主要侧重挖掘和激发成员的潜力，组织成员在强烈的使命感召下，为了未来能够为社会创造更大的价值而战，更希望得到价值感和成就感的回报，而不是MBO那样关注“过去”，关注绩效与薪酬的关联关系，也就是已完成劳动成果的物质回报；

OKR更为体现创新超越的进取精神，实现跨越及跨越后的成就感最重要，而不是像目标管理MBO那样“做可能会犯错，那还不如不做或者少做”，保守没有风险，其实也是最大的风险，OKR能够直面风险，反而更能体现组织的抗风险能力。

接着我们再看一下OKR和KPI的关系，图表2所示：

表2  OKR和关键考核指标KPI的对比

从表2可以看出，OKR更侧重自我驱动，驱动方法就是借助组织使命强化成员的使命感和价值感，而KPI则侧重强制驱动，必须完成组织交办的KPI才算合格；

OKR更适合创新型组织，而KPI更适合交易型组织，OKR面临更大的不确定性，从0到1，而KPI则是运作流程规范、可预期，从1到100；

OKR的优势是激发创造力，比如科技型组织或者传统组织的转型变革阶段，而KPI则让组织有持久且稳定的动力源，比如经历创新阶段后的稳定阶段；

OKR也不是完美的，它要求组织成员具有较强的自律能力，能够自我驱动，比如组织的中高层管理人员、具有开拓创新精神的员工，而KPI侧重对组织成员的约束管理，画地为牢，因此会扼杀了组织成员的创造力和进取热情。

四、OKR的实施策略与路径

从上面分析可以看出，OKR更适合于实现从0到1的创新型组织，对于组织成员素质也有很高的要求，比如思维观念、进取精神、自律能力等，因此OKR的实施必然要采取恰当的策略和路径，才能保证OKR实施的效果。

诚然，创新本身就需要冒一定的失败风险，但也可能会取得巨大的成功，因此建议OKR实施采用先小范围试点，再大范围推广的稳健策略。

比如，可以先从某一个目标、某个独立团队、或者能力素质强的高管团队开始，这样做一方面可以让OKR更容易取得成效，增强组织成员对OKR的信心，另一方面也为后续大范围实施OKR培养了导师队伍。

在OKR与企业数字化转型的结合方面，笔者建议OKR应当配合企业数字化转型的实施路径和策略同步实施。

对于传统企业而言，为了保证数字化转型的有序开展，通常采用由外到内的数字化转型路线，从用户行为和市场营销数字化，再到运营流程和生产管理的数字化。

因此，传统企业实施OKR应当沿着上述转型节奏和步骤，同步进行，优先考虑将OKR应用在即将落地的数字化转型的项目上。

对于全新的科技型企业或者创新型组织，可以在一开始就全面实施OKR，越早实施OKR，越能够帮助企业构建透明和开放的文化，越能够帮助企业发掘人才。

五、OKR特点与优势总结

总结下来，OKR包括聚焦、协同、责任、精益、突破五个特点。

第一，聚焦。任何组织的资源都是有限的，聚焦本质上是权衡取舍的结果，管理者应当将资源和精力配置在主要矛盾和重点问题上，这样才能“集中优势兵力、各个歼灭”，通过取得一个个小目标的胜利，最终实现大目标的成功。

第二，协同。OKR需要公开和透明的文化，这样组织成员就可以在无形的指挥棒（初心使命）指引下，充分地协同配合，以输出最好的整体成果。就像NBA球队，只有球员之间形成默契，才能发挥良好的化学反应，它也像演奏乐团的演出，在指挥员的统一指挥下，不同专业的乐手共同协作，输出优美动听的音乐。

第三，责任。OKR目标与关键成果确定后，其实是组织成员对其他成员作出的承诺，同时也是企业对客户作出的承诺。组织成员基于上一层OKR的输出目标确立关键成果之后，会在责任心驱动下奋力工作。也可以说，OKR采用自上而下和自下而上两结合的方式，形成了组织成员之间的共同承诺，然后再共同践行承诺。

第四，精益。相比于KPI，OKR的目标与关键成果检验周期更短，比如月度或季度，组织成员也可更为及时的发布自己或者看到他人的成果进展情况，这样组织成员或者其管理者就可以根据目标执行情况采取行动，比如鼓励与激励，或者引导与支持，及时发现问题、规避风险。

第五，突破。OKR的初心是让组织成员能够释放自身潜力，目标一定是比保守预期高出很多，当然目标设置也要有客观依据，不能不切实际。目标与现实之间的差距越大，越能够挖掘组织成员的潜力，比如谷歌浏览器Chrome采用OKR，将关键成果（周活跃用户数）设定为2000万，结果仅移动端周月活用户数就超过了一个亿。

六、OKR应用意见和建议

对于OKR的应用，笔者总结为如下三点：

第一，要深刻认识OKR的能与不能。OKR并不是万能的，OKR有其自身特点和适用场景，因此企业一定结合自身需求和实际情况进行选择，并遴选出适合OKR的团队与团队成员，试点先行，分步实施；

第二，要坚信OKR一定能实现创新突破。OKR本质上是一种企业文化重构活动，主动它不会像实施一个传统项目，或者学习一个新工具那么简单，要有心理准备，但是也要看到创新突破后带来的丰厚回报。

第三，要平衡好近、中、远利益问题。实施OKR涉及企业文化、创新机制等多方面的变革，会因为组织成员的转岗、培训等导致短期内的成本增加、利润下滑等问题，因此企业高层和OKR推动者要处理好稳定预期收入部分和创新突围部分的关系，在综合平衡中稳步发展。

结语

数字生存时代，唯一不变的是变化，变化将会成为一种常态，企业需要始终保持开放和进取的精神，从稳态到动态，再从动态到稳态，如此循环往复，螺旋式发展，不断创新突围。

因此，企业应当将OKR看作是落地创新文化的一种得力助手，这样企业才能始终保持青春活力，实现基业长青。