环保企业数字化转型-[启图咨询公司]

2022-04-01 04:01:42 admin

全球工业正经历一场由传统转向数字化的变革,三方因素促成了这一转型:一是市场需求的改变催生新的产品和服务需求,二是数字化驱动产生新的商业模式和内容,三是核心业务需要通过数字化转型升级。具体到环保行业,数字化主要表现为:越来越多的环保企业开始从数据中挖掘新的商机;勇于“吃螃蟹”的领先企业引入大数据高阶分析来实现人工经验无法企及的质量稳定与效率提升,等等。同时,数字化趋势也给环保行业带来了全新挑战,比如,人才需求,随着企业数字化转型的推进,企业不单单需要环境专业人才,还需要新的人才——“复合型环境科技人才” “专业环境技术人才+商业模式人才+IT人才”等。

环保企业数字化转型所面临的难题

1、基础数据来源多、质量差:环保企业处理工艺复杂,即使同样的工艺也可能存在多个控制系统和执行系统,数据来源非常离散。同时在计量体系上,既存在“秤不准”的问题,也存在“缺秤少秤”的问题,基础数据的持续可靠性也受到质疑。

常见问题:是否应该将全部数据都存储在一起?如何将这些数据归纳梳理?如何将数据收集手段统一?是否要把所有的缺漏差错数据补充完善?是否要等全部的计量表计接入网关?如何避免用错误的数据得出错误的结论?

2、信息化基础弱、规划少:大部分环保企业在建设信息化的时候缺乏规划与统筹,并且缺少对数据与流程的统一管理,人为形成了流程与数据的“孤岛”,职能部门之间信息不通,现场与公司之间信息不畅。这些单点系统在上线之初的确对生产管理带来了一些效益,但随着工艺变更、设备升级或是运维暂停会逐渐被淘汰搁置。

常见问题:历史信息系统是推倒重来还是兼容并蓄?数字化转型是统一平台还是部分升级?如何在多家供应商的复杂情况下做好统筹管理?

3、管理能力薄弱、关键技能缺失:中国环保企业企业通常以“服众”作为管理者的评价依据,将“技术能力”与“管人能力”作为选拔管理者的重要标准。要真正推动数字化转型,企业的管理者需要将自身积累的经验模型化,并量化到日常的操作标准中,并以指标体系来推动日常工作的开展,以结果与过程的偏差为导向对下属与员工进行辅导与技能培养。当管理体系缺位时,经验管理与直觉管理必然会阻碍数字化转型进程。

在生产工艺、质量管理、设备管理等重要环节应用数据分析技术是生产数字化的核心要求。根据我们观察,大量企业仍然将数字化等同于自动化与设备升级,忽视了对于自身分析能力的提升,没有采用经验与数字化结合的方法,将工作“完全外包”给软件供应商或是咨询公司。脱离了生产经验与关键管理人员能力的同步提升,环保企业的数字化转型最终将流于形式且停滞不前。

常见问题:我们到底需要什么样的能力来推动数字化转型?我们的高管如何转变自己?我们的员工需要什么技能?

4、数字化试点取得成功,但全面铺开受阻:大量企业在数字化转型的初期试点非常成功,但要全面推广或取得财务和运营绩效持续稳定改善,却遇到了重重挑战。我们将之称为“试点陷阱”,如何跨越试点阶段、全面铺开、突破瓶颈,数字生态转型是关键之一。

 

数字化转型与过去的制造管理系统(MES)或企业资源管理平台(ERP)已经大不相同,并非由单一供应商承担全责。环保企业都需要建立一整套的数字化生态圈合作伙伴,在不同的领域选择各有优势的合作伙伴分阶段实现转型工作的推进。

常见问题:我们到底需要什么样的体系 、规划和生态圈来推动数字化转型?

数字化转型路径:夯实基础

夯实基础路径,即以信息化基础为起点,系统搭建跨工序的数据与软件平台,为后续深入分析与突破做准备。以北控水务为例,北控水务建立了数字化运行全流程控制体系,构建“1+N”业务模式。该项目基于“1+N”智慧化组团管理模式的理念,建立物联网平台,实现了水厂各生产环节实时数据的收集,建立厂级数字双胞胎和专家系统,实现运营辅助决策和精确控制。在该项目中,北控水务建立了1个省级运营调度中心、5个区域生产集控中心,并完成30个水厂的智能化改造。

 

国祯环保依据未来的发展方向,明确了“数字国祯、智慧水务”数字化创新发展战略,将通过“数字化+智慧化”的手段,从重资金、重资产的传统型运营模式逐步转向为提供快速可复制的“技术+运营”轻资产的平台服务型运营模式;从领导的智慧到体系化的管理;从传统水务到智慧水务;从传统运营模式到平台服务型运营模式;从企业自身到整合行业全价值链管理。

国祯环保积累了多年专业化水务运营的经验,污水处理厂的物联网系统经过多年的积累,形成了丰富的大数据资源;同时在智慧管网方面也积累了丰富的使用经验。基于这些多年积累下的大数据资源和专业化运营经验,公司更有条件在此基础上结合信息化建设来打造企业级的数字化管理和应用平台,以支撑公司实现“数字国祯、智慧水务”转型升级。

在创新方面,国祯环保逐步探索三个新模式:

一是从“分散”到“协同”的业务创新模式。通过标准化、数字化的手段,打造从研发、设计、工程建设、装备制造到智慧运营的纵向全生命周期体系,以及面向厂站网河湖岸全业务的体系,最终将各业务板块从分散发展转变到一体化协同发展的业务模式。

二是从“治水”到“智水”的技术创新模式。开创建立“标准化、专业化、数字化”三核驱动,建立技术研发、产业化研发的体系保障,依托院士工作站、重大水专项、数字模拟实验室,强化前瞻性技术、系统性技术、研发与智慧水务领域的创新研发。

三是从“共建”到“共赢”的合作创新模式。注重打造水务行业的整体解决方案,打造水务行业数字化、智慧化生态圈,从而建立标准化体系支撑、专业化技术保障、平台化服务能力和产业化全面协作的格局。

 

数字化转型核心要素

业务转型:任何转型必须优先回答变革的意义,无论是提产降本还是客户服务转型,必须在明确的数字化规划或战略中进行清晰回答,来指导环保企业进行投资决策与实施范围节奏控制。在自下而上评估潜力的同时,应该充分参考未来3~5年行业的变化,将重大需求与可能的技术变化考虑在内。

技术转型:技术服务于业务,只有明确了业务需求与转变方向,才能确定正确的数据管理方式(服务一个厂与服务一个集团的基础架构和硬件投资可能存在高达上亿元的差异)。在缺乏业务需求之前,我们并不建议大规模投资基础设施。

组织转型:在推动数字化转型过程中,环保企业无法再依赖于传统的信息部或者IT 部门来主导数字化的发展,无论是集中在集团的专家团队还是分散在各分厂的专业工程师,通过新的激励机制与评价机制将这部分人才系统规划、招聘、培养与管理起来是数字化成功的秘诀。试图将技术能力完全外包的环保企业,将再度面临类似自动化设备无人运维导致取消连锁的困境。

变革管理:数字化转型是一场变革,它要求高层领导的全情投入且保证承担风险,使用效益倒逼而非技术推动,基于专业知识与变革管理相结合,而非单纯技术应用。

环保企业数字化转型建议:“本”“纲”“势”“圈”

价值为本

任何企业推动数字化转型,最终都要从企业业绩上为客户创造价值、为降本增效、为组织管理推动标准化、为员工降低劳动强度、为社会提高安全环保,以这些价值创造作为依据。环保企业可以从三方面思考数字化可能带来的价值:

第一,连接客户创造价值,通过将智能化平台与客户相连接,将能够快速响应客户需求,并持续发掘客户需求,以此来提供对应的产品与服务,传递、连接与增加价值。

第二,助力生产提效降本,通过导入数字化应用和解决方案,加速推进环保企业运营转型,增加提产、降本和提效的效益体现。

第三,以人为本发挥潜力,通过智能化自动化应用降低劳动强度,以数字化应用提高各层级对数据与分析的解读能力,逐步涵盖生产、技术、商务,提升整体团队的管理能力与业务能力。

精益与管理为纲

环保企业的管理转型本质仍然是对精益理念的应用与落地,数字化则是对精益落地之后的固化与推广。一个优秀的环保企业在推动数字化转型中必然以精益理念来梳理业务需求,将需求转化为模型、软件与工具,更好地帮助员工完成工作持续改进。

推动转型需要顺势而为

环保企业推动数字化转型不能为了数字化而推动数字化,更多时候需要结合市场与工艺需求的变化顺势而为,通过数字化工具方法提高解决问题的效率与可靠性,让员工感受到好处,让生产得到提升。

落地数字化需要建立生态圈

从战略规划、信息系统架构设计、数据管理策略,到工业物联网平台与云存储平台的搭建,再到生产数字化用例的落地,环保企业不能满足于“独行”,而要致力于实现“共赢”,通过择优合作来构建可持续的生态环境,并推进数字化转型。

数字化转型是一个集业务、组织、技术与变革管理于一体的综合工程。在中国环保市场波动频繁、大规模整合并购持续发生的大背景下,竞争对手极有可能使用数字化手段弯道超车,因此数字化转型成功与否决定了环保企业能否生存下去。是否应该转型已经不是问题,如何转型才是大量环保企业面临的挑战。雄关漫道真如铁,而今迈步从头越!让我们在数字化转型的道路上共勉!

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