人才管理的两大核心技术

文 | 田之富（TCC首席专家）

内容摘自《组织人才评估/盘点和梯队建设实务（开疆拓土、谋篇布局，HR需要给老板描画的人才地图）》

公号后台回复“OD/TD系列微课”，可免费听完整全部课程内容。

本篇文章内容跟大家分享人才盘点的两大核心技术，以及流程步骤，详解人才梯队建设的实操做法。

首先，什么是人才盘点呢？

广义上人才盘点含组织战略的盘点、人力资源战略的盘点、关键人才盘点、人力资源年度规划等，这里更多是从人才的数量上进行的盘点；

狭义上组织的人才盘点指的是核心岗位，如中层干部的高潜人才盘点做起，帮助组织培养后备人才梯队。这里的人才盘点更多是从人才质量上的盘点。

在我们的咨询辅导实践中，我们往往会从第二种人才盘点的项目做起，帮助企业建立起不同层级管理者的后备人才梯队培养发展的流程和机制。

一个规范的人才梯队建设项目，一般有九个步骤。

1、企业战略和组织能力解析。通过对企业战略和组织能力的深度盘点，基于未来战略目标，我们可以厘清组织能力建设的核心目标，明确组织的核心人才、以及人才数量的需求。

2、组织人才供需分析。也就是，基于组织战略，确定人力资源的战略规划，特别是人才数量的需求；

3、定义关键岗位/人才。基于战略和组织打造的核心竞争能力，明确支持组织战略达成的关键岗位和核心人才；

4、人才标准体系。基于组织能力要求，确定关键人才的人才标准画像，一般以胜任素质的行为呈现出来；

5、人才评估体系。基于人才标准，设计评估工具和流程，对现有岗位人才进行评估；

6、人才盘点和决策。对人才测评结果进行盘点校准，决策；

7、构建梯队人才池。基于人才评估的决策结果，构建一个高潜人才池，集中资源进行人才培养；

8、梯队培养和发展。投入培训、轮岗、教练等资源对高潜人才进行持续培养，在培养过程中，选拔晋升合适的人选；

9、人才管理制度建设。将以上的流程形成机制，制度化和流程化，形成持续培养和发展人才的人才供应链。

在以上的流程中，人才标准的构建、测评体系的规划和设计、人才培养和发展，涉及到素质建模、人才测评、培训发展课程体系，这几个模块还是有一定的专业技术要求的，企业往往需要外部咨询机构的支持，才能快速掌握这几个核心技术，形成公司的人才管理能力。

在我们的咨询实践中，人才盘点的核心技术流程有四个：

1、战略/组织盘点：

此部分内容一般由公司HR负责人和决策层盘点。通过对行业的洞察和趋势分析，对组织战略和业务目标的分析，通过对行业关键成功要素和公司优劣势的分析，厘清公司的核心能力和竞争力，从而明确人才需求和人才标准。

2、绩效/能力评估：

此部分重点由HR组织安排，形成盘点的九宫格。盘点过程可以根据企业的具体状况采用多种形式，如述职、敬业度和绩效数据、人格特质测评、360评估等等。

3、人才盘点校准会议：

此部分由HR组织，部门主管和公司领导、跨级部门主管参与，通过会议形式就人才评估数据进行校准，最终形成对每一个人的评估结果、任用决策和发展计划（也会讨论团队发展计划），最终对公司来说，会形成老板最为关心的人才地图。

4、人才培养和发展：

基于盘点结果，针对重点发展人群，拉入高潜人才池，入池人才针对性设计每一个人的发展计划，也对团队出现的短板，进行整体培养。

人才地图是人才盘点过程中最为核心的产出之一，通过基于战略需求的人才地图的描画，老板可以明晰支持企业战略目标达成的人才资源有哪些，如何开发、培养，针对核心人才的选育用留的人才策略。

在这个人才盘点的核心流程中，针对组织和战略的盘点是基础，针对绩效和能力的评估是核心技术，针对人才进行盘点和校准会议，是一个决策过程。它的核心价值有六个：

战略链接： 通过建立战略导向的人才标准，将人力资源与战略链接在一起；

统一语言： 通过评估和盘点人才过程，培训不同管理者用同一把尺子评价人；

实战练兵： 通过公开会议形式的人才盘点，展示和培训管理者的识人用人水平；

形成机制： 甄选一批更有胜任潜质的高潜质人才，形成人才梯队，搭建人才供应链；

培养梯队： 盘点出的高潜人才会进入人才吃，通过系统性培养，加速人才梯队的成熟度；

责任归位： 把人才管理的责任，真正交还给直线经理，人力资源则承担组织赋能的角色。

在人才盘点和梯队建设的实践中，针对不同职位、不同层级，我们会设计不同的人才评估/盘点的形式和流程，图示就是TCC针对不同层级管理者的人才盘点的建议做法。

以TCC针对企业高潜人才的盘点流程示例：

人才地图：实践人才管理策略

人才盘点的最终结果之一，也是老板最为关心的一张图，就是人才地图。这个人才地图的概念，跟一部分猎头公司讲的概念不完全一致，这个地图是针对企业核心岗位的人才储备度描画的地图。

如示例，这是某企业部级干部的人才地图，它会全面形象地展示现岗位、以及岗位后备的人才胜任度，分别用红黄蓝绿等颜色Mark出来，代表不胜任、基本胜任但潜能不大、潜力不错可以在1-3年内培养晋升、潜能好可以随时晋级顶岗。

基于人才地图，公司一般可以从四个层面考虑，制定针对性的人才策略：

1、对现岗位人才的决策：针对现岗位盘点结果不胜任的人，组织需要做出决策，明确去留转岗等下一步的动作，不行就是不行，不决策是企业经营的大忌。

2、针对高潜人才的发展：制定高潜人才发展计划，人力资源部制定高潜人才发展档案，通过轮岗、培训、挑战任务等方式，加速后备人才胜任速度；

3、对特殊岗位的人才搭配：针对一部分岗位上人才的某些短板，既不能快速培养，也不能调整岗位的状况，建议企业采用团队搭配的策略，给他配一位副手，补足TA的短板；

4、从外部引进人才：针对一些没有胜任者的岗位，制定人才引进的计划，快速补足。

基于对人才的盘点，通过以上的人才策略，搭建人才梯队发展的机制，这张人才地图的描画和实施落地，最为关键。

基于人才地图的需求，组织人才梯队建设和开发的策略有3个，也被称为“3B人才开发策略”：

第一个B是Buy，外招；

第二个B是Borrow，从内部调转；

第三个B是Build，内部培养和发展。

在华为，要求每一位在岗干部都要建设三级人才梯队：

一级梯队是随时都可以顶岗的人选，叫做Ready now；

二级梯队叫做One’s way，可以通过1-2年的时间培养到位；

三级梯队是可以通过2-3年时间培养到位的人选，叫做Two’s way；

华为将干部梯队的建设作为每一位干部的KPI，没有培养出可以顶岗的人才梯队，不能被晋升。同时从人性角度出发，为了防止后备人才为了个人晋级的目的，在工作中拆台，不能全力支持上级，导致团队目标不能有效达成的状况下，华为采用“连坐”的追责机制，对业务差的团队，在岗干部和后备“一锅端”，让大家明白，只有团队业绩好，只有把上级顶上去晋级了，自己才有机会晋升。

最后跟大家分享几点过往在帮助企业盘点人才、搭建梯队过程中的实践经验：

1、组织人才盘点的起点，和目标，有且仅有一个，就是为战略服务。

2、人才盘点过程中最为重要的，是人才标准，这也是企业的用人原则和人才观。人才盘点的过程，是人才观共识的过程，因此是最好的人才管理培训。

3、人才盘点中测评工具很多，但最为关键的是人的决策。测评工具都是参考的，不能被工具驾驭。

4、人才盘点的最终目标是人才的发展，因此，人才地图的落地比盘点更为重要。