杠杆领导力之三：领导组织

               ——发挥中高层领导者的杠杆作用

 

【课程收益】 

1. 认识到组织本身作为管理对象的特殊性与深刻性 

2. 掌握系统的组织管理力量和方法 

3. 运用组织领导方法打造卓越组织 

 

【课程特色】 

以『杠杆领导力』的原创理念和系统思维，领导组织，发挥杠杆作用 

 

【课程对象】 

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、部门负责人等中高层 

 

【课程时间】 

2-3天，6小时/天（课程标准版3天） 

 

【课程大纲】

 

 一、为什么要绩效评价？如何进行绩效评价？ 

 

1、 绩效评价是杠杆作用最大的管理活动

*机制本身极具威力 

*是正式的制度化的领导行为 

 

2、绩效评价的目的 

 *提高组织的能力水平 

 *加强组织成员的动力 

 

 3、完善公司绩效管理体系 

 *组织绩效：战略、组织、资源 

 *人岗绩效：应作、会做、想做 

 

 4、用『产出衡量』和『内部衡量』确定业绩特征，以评价实现杠杆作用

 案例：燃气公司售后服务的客户满意度设计，监督和激励了一线服务人员的现场质量，发挥出巨大的杠杆力 

 工具：战略绩效管理四步法（整体了解，具体应用交给职能部门） 

 互动：分析研讨-领导的绩效评价与HR的绩效管理是一回事吗？谁更能驱动杠杆力的发挥？ 

 

 

二、为什么一定要深刻理解岗位这个基本概念？

 

1、岗位，是领导者发挥杠杆作用的支点 

 

2、岗位是最基本业务单元，每个岗位各有不同价值链 

 

 3、岗位是组织与人才的联结点，是工作流程与组织行为的底座

 

 4、岗位设置落实到管理流程中

 *岗位设置的两个基本方向 

 *战略层面落实与运营层面落实 

 

5、发展和管理岗位体系 

 *岗位层级 

 *岗位族群/序列 

 *岗位发展通道 

 *岗位图谱和称谓 

 *岗位管理制度 

 案例：甲和乙都是销售代表，业绩也一样，工资收入却不同；丙和丁一个是销售代表，一个是市场专员，业务无法对比，但工资收入相同——对岗位的误解 

 工具：岗位体系建设蓝本 

 判断题：岗位族群就是各个部门 

 

 

三、如何把组织本身作为管理对象，发挥你的领导力？ 

 

1、组织结构的定义与运行 

 *是流程运转、部门设置、职能规划等基本的结构依据 

 *直线制、职能制、合成制、事业部制组织结构 

 *以岗位为据点，能力为衡量，业务需要为指导，设计管理体系 

 

2、组织有效性的七大影响因素 

 *外界环境的适应 

 *组织目标的清晰 

 *资源利用的最优 

 *职能发挥的和谐 

 *员工的敬业度 

 *利益相关者的满意度 

 *管理实践的最佳 

 

3、组织发展的四个周期 

 *人治-找优秀的人 

 *法治-提炼少数人的优秀经验变成优质规范，武装所有人 

 *心治-共同价值观，文化力量 

 *无为而治-自运营，按部就班，充分授权 

 

4、组织管理集团化以后带来的好处和付出的代价 

 *共享益处-母公司主导的集约化整合 

 *管理损耗-重叠、时滞、决策风险、脱节、推诿、冗员等 

 案例：大多数中小企业发展的一个坎：看到人，看不到组织 

 工具：a.组织管理四步骤、b.组织能力词典、c.组织有效性诊断模型、d.组织设计成套框架、e.组织三阶层的互动关系 

 画脑图：各小组学员分别画出从自己横向一个，向下两个岗位的组织图，并阐述属于职能关系或是合成关系或者其他关系 

 

 

四、如何管理企业文化凝聚整个组织？ 

 

1、用故事凝聚组织 

 *如同宗教之于种族，故事之于组织是同理 

 *故事是人们寻找意义和谅解的途径 

 *日子无聊，人生寡淡，唯故事生生不息，每个岗位上的人物都是故事里的人物 

 

2、企业文化的管理价值 

 *管理人与人的互动关系 

 *为组织的经营管理设定了前提和基调 

 

3、个体视角的文化风格：关怀、愿景、学习、愉悦、结果、权威、安全、秩序 

 

4、组织视角的文化类型：市场绩效、层级规范、团队支持、灵活创新 

 

5、制度契约到心理契约：企业文化塑造常规路径 

 *评估诊断和分析现状 

 *建立共识和认同 

 *弥补管理漏洞，体系化塑造企业文化 

 案例：a.华为粉碎美国科技封锁，中华民族当代英雄之旅的故事（真）；b.茅台在巴拿马博览会摔瓶溢香的故事（假） 

 工具：a.竞争性文化价值模型、b.文化风格诊断矩阵图、c.企业文化睡莲图 

 思考：企业文化在大公司和小公司管理实践中的有哪些异同？企业文化的虚与实如何体现，为什么？ 

 

 

五、如何经营好一个流程型组织？ 

 

1、管理的本质 

 *打造最简单高效的价值创造流程 

 *流程是指从需求到交付的完整的端到端的过程化 

 

2、认识数字化时代的流程管理 

 *流程不是工作流，不是画图，不是步骤 

 *要指导岗位开展业务（岗位是基本业务单元） 

 

3、流程管理的价值 

 *相对传统流程管理的不同 

 *流程管理必然推动岗位标准化 

 *将无形知识转为有形财富：流程管道，知识活水  

 *直接提高组织管理水平 

 *实现经营管理的可复制性：优质流程=学习型组织=人才复制 

 案例：正例-麦当劳的人才流失率（成功建立起流程型组织）； 反例-某新能源制造公司人才流失率（停留在经验型组织阶段）  

 工具：流程设计十步法 

 练习：设计一个你现在岗位与临近岗位的流程，与同桌交换，互相点评 

 

 

六、如何领导一场不得已的组织优化和变革？ 

 

1、评估和确认变革的必要性 

 *内外环境及其变化，对组织的影响程度 

 *战略对环境的适应程度，组织对战略的支撑程度 

 *组织结构的合理程度，及遇到的确切挑战  

 *现有制度的完善程度，是不是起到作用 

 *人员的胜任情况、管理能力、文化氛围 

 

2、变革启动 

 *解冻-打破平衡 

 *推动新变革-转变行为和态度 

 *重新冻结-回归平衡、固化 

案例：华为的管理变革 

工具：a.变革三步骤模型、b.管理变革十条戒律 

练习：根据背景信息，分析该公司的变革准备度与必要性，并规划其变革步骤 

 

 

【课程回顾 课程结束】